Administración de empresas/Gestión del talento humano/Introducción a la gestión del talento humano
DUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
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Los principios tratados en este recuadro representan a los principios por los cuales se guía el libro. Aunque no se mencionen explícitamente en cada parte, se encuentran, aún así, ímplicitos.
- La administración depende del contexto.
- El recurso más valioso es el tiempo.
- Las personas no son un recurso.
- El éxito no es alcanzable directamente, o sea, no se puede pretender alcanzarlo mediante un plan de acción o la consecución de esfuerzos; sino que puede nacer o no como consecuencia de los resultados hechos o nuestras acciones.
La Gestión del Talento Humano, Gestión del Capital Humano o Administración de Recursos Humanos (ARH) hacen referencia al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.[1]
Etimología[editar]
La palabra competencia
- proviene del latín competere: ‘aspirar’, ‘ir al encuentro de’, ‘buscar o pretender algo al mismo nivel que los otros’,[2]
- lo cual significa: ‘aptitud o capacidad para llevar a cabo una tarea’. [3]
La palabra recurso
- proviene del latín cursus: ‘carrera’; y está formada por el prefijo -re: ‘hacia atrás'’, ‘reiteración'’ [4]
| Competencia | Recurso |
|---|---|
| competere | -re / cursus |
| aptitud o capacidad para llevar a cabo una tarea | lo que puede servir para determinado fin |
Historia de la administración de los recursos humanos[editar]
Hablar sobre administración de los recursos humanos es sinónimo inexorable de hablar de las personas y de la manera por la cual encajan dentro del ámbito empresarial, por lo que al mencionar la historia de uno también se menciona implícitamente a la historia del otro. Para fines de este texto, la redacción llegará principalmente de la mano de las personas y de cómo fue que los diferentes periodos del industrialismo les afectaron o beneficiaron.
Preindustrialismo: Gemeinschaft[editar]
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Las personas dentro del periodo preindustrial convivían en la denominada Gemeinschaft de Ferdinand Tönnies[7], la cual era una comunidad en la que prevalecían los lazos sentimentales y las relaciones personales ante todo. Cada ser humano simpatizaba con los demás seres de su entorno, realizando un proceso de socialización más exhaustivo y por el cual terminaban adquiriendo un conocimiento muy profundo sobre cada familia circundante. Por consecuencia, actuaban con responsabilidad y en beneficio de ellas (egoísmo racional). Entre las personas, los conflictos eran rápidamente solucionados debido a la buena procedencia de los involucrados en el problema, al mismo tiempo que aprendían de los errores cometidos en dicha problemática. Utilizando terminología económica, era la concepción moralista de la denominada mano invisible de Adam Smith.
En las organizaciones, el capital humano era tratado a través de la presunción de lealtad y buena fe, prevaleciendo en los trabajadores y en los empleadores siempre la misma preponderancia por el interés colectivo ante el interés personal: existía entonces una mejora de Pareto en la actividad organizacional. La manufactura era más dedicada a los acabados y a la calidad misma de los productos; a pesar de ello, lo que lograban manufacturar en un día era extremadamente menor a lo que una industria podría ofrecer, asimismo las ganancias monetarias eran abismales entre uno y el otro.
La ideología de Max Weber —especialmente la siguiente frase— nos sirve de punto de partida para adentrarnos en el industrialismo:
| …el “afán de lucro”, la ambición de ganar dinero, la mayor cantidad posible de dinero… no tiene nada que ver con el capitalismo. Este afán existió y existe en camareros, médicos, cocheros, artistas, prostitutas, funcionarios corruptos, soldados, asaltantes, caballeros cruzados, tahúres, mendigos… en hombres de toda clase y condición… Max Weber - Ensayos sobre sociología de la religión
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Industrialismo: Gesellschaft[editar]
- 1900 - 1990
| ...Los Operarios directos, que viven de su salario periódico y constituyen la inmensa mayoría de los trabajadores, y que ejecutan en una especie de intención abstracta cada uno de los actos elementales, sin preocuparse especialmente de su concurso final. Auguste Comte
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Cuando la hegemonía de las industrias llegó a las comunidades (Gemeinschaft), estas últimas se volvieran presas del insaciable afán de lucro de las compañías dedicadas a la producción industrial incesante y masiva. Convirtiendo finalmente a las pacíficas comunidades en las Gesellschaft (sociedad), en las que prevalecía el individualismo y la búsqueda de los objetivos personales (egoísmo psicológico). Esto provocó la desunión de las personas y su posterior desorganización social, tales aspectos fueron ideales para los capitalistas que buscaban un medio de explotación del recurso humano para su enriquecimiento desmesurado sin una barrera de por medio. La preocupación por los acabados de los productos descendió debido a que a los trabajadores no les importaba en absoluto lo que fabricaban, sino la compensación económica recibida por su labor.
Existieron dos enfoques principales que terminaron degradando la calidad de los productos y a los empleados hacia algo serial y genérico: estamos hablando del taylorismo y del fordismo. Cabe mencionar que estos nuevos enfoques también afectaron a los trabajadores, provocando de parte de los gerentes una sobrexplotación hacia sus capacidades, una reducción constante en sus salarios y una despreocupación por las condiciones, el ambiente de trabajo y la salud circunscrita al obrero, todo esto en pos de mejorar cada vez más la eficiencia organizacional. Esta situación continuó hasta la Gran Depresión en 1929, cuando las empresas y el sistema entero se vio en la más mísera derrotada de su sistema económico-político-social liberalista clásico y globalizador, y tuvo que empezar de nuevo.
Pero no fue un reinicio que supusiera una vuelta hacia las tradiciones que se venían impartiendo desde siempre en las empresas. Ahora las organizaciones debían hacer frente ante un factor nuevo e incesante de cambio y transformación en la sociedad: las organizaciones se introducían paulatinamente al dilema de adaptarse o dejar de existir. Fue entonces que el conservadurismo cedió ante la evidente situación confrontada para dar paso a un cúmulo de nuevas teorías organizacionales que permitieran suplir lo necesario para seguir en el juego.
| A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovación, la cultura organizacional dejó de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse en el presente. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visión de administración de recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de producción. La tecnología pasó por un sorprendente e intenso desarrollo y empezó a influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de
ellas. El mundo seguía cambiando. Y los cambios eran muy rápidos y acelerados. Idalberto Chiavenato - Administración de Recursos Humanos
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A partir de este punto, se comienza a prestar mayor atención al enfoque humanístico restando seriamente el aspecto deshumanizante de las organizaciones; sin embargo en sus albores existió la pionera teoría de las relaciones humanas (Elton Mayo/1932/Chicago - Hawthorne), la cual poseía serios déficits en torno a la capacidad para innovar y originar una preocupación real de los gerentes hacia los empleados. Se basaba de un sistema paternalista en el que las personas eran tratadas con mayor respeto que antes, esto influyó generándoles un comportamiento de inacción para la comunicación de los problemas por temor a afectar negativamente la relación gerente-obrero que se había formado. Por otra parte la teoría tampoco enfatizaba la dirección estratégica del potencial humano para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, por lo que poco o nada logró concientizar a los administradores que adoptaron este enfoque con respecto al potencial nato de sus trabajadores.
La economía del conocimiento[editar]
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Las personas, o el recurso humano, han sido objeto de constante explotación por parte de sus empleadores desde los tiempos industriales, en los cuales se les obligaba a trabajar hasta el agotamiento, e inclusive hasta el día de hoy ha perdurado ese trato (véase neoliberalismo junto a Ejército industrial de reserva). Cabe mencionar que ahora existen normas a las que una empresa debe atenerse si decide contratar personal para su organización. Dichas normativas regulan el trato y los beneficios que recibirá el empleado en busca de mejorar su bienestar personal y el de su familia, sin embargo esta preocupación por proveer leyes y reformas que ayuden a los trabajadores solamente ha sido abarcada por las mismas naciones en los últimos años del siglo XX.
| El recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo es el conocimiento. El dinero sigue siendo importante, pero más importante aún es el conocimiento de cómo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. Idalberto Chiavenato
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Para darnos una idea de la importancia que ha obtenido el recurso humano actualmente mencionaremos el hecho de que los modelos piramidales clásicos de la estructura de una organización, han terminado siendo invertidos en las empresas para beneficiar a los trabajadores —y no a la parte gerencial— en el cumplimiento de este singular objeto; aunque en la práctica, se genera de todas maneras un beneficio especial para el órgano administrativo.
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Dentro del entorno en el que nos encontramos inmersos, las economías han venido sufriendo un cambio muy severo desde la llegada de la era de la información, lo que ha conllevado finalmente a que los servicios sean los que predominen sobre la producción industrial (economía del conocimiento). Por tal motivo, cosas como una “buena idea” o una “actitud proactiva” pasaron a ser las cabezas de los alfileres que dirigen los hilos de los intereses empresariales. Por lo que se han generado diversas teorías y procesos para mejorar la efectividad de la producción a través de la gestión idónea del capital intelectual humano.
Las sociedades siguen transformándose y adquiriendo nuevas necesidades cada vez más rápido, por su parte las organizaciones están irremediablemente destinadas a adaptar su producción a tales requerimientos si es que desean seguir existiendo en el entorno. Los cambios tecnológicos, políticos y sociales son vertiginosos e inciertos, debido a esto la capacidad de reestructuración y rediseñación ha adquirido un puesto vital dentro de la cultura organizacional.
Las empresas ahora necesitan con premura saber qué hacer, qué se necesita para hacerlo, cómo adaptarse para hacerlo y cómo hacerlo mejor que nadie, y justamente en este punto entra a tallar el capital humano como medio para la realización efectiva de tal proceso complejo, dificultoso e importante.
Cómo se origina la preocupación por las personas[editar]
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Un aspecto fundamental a tener en cuenta, cuando nos referimos a los albores de la preocupación por las competencias de las personas, es el de la necesidad por ser el mejor. Esta palabra puede llegar a sonar indigesta debido a la crudeza inherente de no importar nada más que generar un valor adecuado para la empresa, sin embargo es gracias a ella que la gestión del talento humano ha podido tener un espacio exclusivo dentro de este ya ajetreado mundo empresarial competitivo donde un cambio en el diseño de la estructura supone una fuerte cantidad de dinero desembolsada y donde arriesgarse por algo y perder sigue siendo un tabú extendido.
En un mundo donde los servicios predominan por sobre las industrias se ha dado cabida a un nuevo medio por el cual generar valor para una organización (economía del conocimiento), más precisamente nos referimos al capital intelectual humano. Esto es la destreza, los conocimientos, las competencias, las actitudes y la capacidad de una persona para innovar. Innovación: Aquella pieza de la torre que colocamos justo en el pico de todo y que juega un rol vital para hacernos sobresalir ante otras edificaciones de igual o diversa índole.
No es cosa de antaño que los gerentes trataran a las personas como una pieza más del engranaje al cual debían aceitar en ciertos periodos de tiempo para que siguieran girando y girando como se supone lo hicieran, cuando en realidad los trabajadores eran quienes hacían girar todos los mecanismos de la máquina y también quiénes decidían al mismo tiempo —muy por encima de los deseos administrativos— qué tanto girarlo, cómo girarlo y en qué sentido hacerlo. Fue algo tan claro desde los inicios de las empresas, pero sin embargo tan enmescolado con tantos otros recursos propios de una organización que simplemente se mimetizó entre ellos para desaparecer de la percepción, hasta el día en que la competitividad se hizo un fenómeno demasiado evidente para aquellos que, en su afán de ser lo mejores del mercado, lo redescubrieron.
Recursos manipulables y recursos que manipulan[editar]
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Las personas no son simplemente un recurso al cual acudimos para realizar una tarea en particular, sino que también son seres capaces de percibir la manera en la que disponemos el ambiente y nuestra actitud para hacerlas trabajar y en consecuencia a ello modificar su comportamiento (deliberadamente o no) para reflejar una aceptación o un desagrado para con el trato dado.
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Existen recursos manipulables y recursos que manipulan, esta singular diferencia fue y sigue siendo complicada de distinguir por generaciones de personas que se han dedicado y que siguen dedicándose al campo de la administración, ya sea profesional o casualmente. Los recursos manipulables son aquellos que se prestan para un uso deliberado a través de una determinada técnica, mientras que los recursos que manipulan son de los cuales hacemos también uso deliberado pero con el contraste de que ellos pueden tratar a los demás recursos de la manera en que deseen sin estar supeditados a nuestros deseos o expectativas, ergo haciendo que el resultado de su trabajo sea algo variable y por lo tanto incierto.
Como hemos mencionado antes, es trabajo y responsabilidad del administrador reducir la incertidumbre circundante para permitirse la facultad de tomar una decisión más segura con respecto a un problema.
Además de recurrir a ellas, también debe presumir que harán su trabajo según las especificaciones, y puesto que trabajar con incertidumbre no es lo que un administrador debiera hacer, surge una área dentro del conocimiento especialmente para contrarestarla
ganar-ganar para la empresa, en otras palabras: una situación en la que la empresa genere valores suficiente como para ser capaz de cumplir con sus objetivos organizaciones, y sin que esto afecte negativamente a su lado humano (trabajadores) durante el proceso.
Qué es una competencia[editar]
Claude Levy-Leboyer [8]
- Las competencias son una serie de comportamientos que ciertas personas poseen en grado mayor que otras, y que las vuelven más eficaces para una determinada situación.
- Tales comportamientos pueden ser observados tanto a lo largo de una actividad laboral como en una situación de evaluación. Ellos engloban de manera holística sus aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
- Las competencias son el resultado de la cohesión entre las características individuales y las cualidades necesarias para la adecuada realización de una tarea en particular.
Importancia de las competencias[editar]
| Existen múltiples y variadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo éxitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor)
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Como hemos mencionado antes, desde hace mucho tiempo que las personas y sus capacidades han adquirido gran preponderancia para las empresas, pero ¿qué tanta relevancia poseen en realidad y por qué la poseen?
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En Fundamentos de la Administración se mencionó el hecho de que existían seis variables básicas que regían a las organizaciones, pero de entre todas ellas había una que era —por así decirlo— la más resaltante, puesto que jugaba el rol decisorio en la gestión de un administrador. Aunque quizá la abstración de la importancia sea mejor compresible a través de una ejemplificación: supongamos que empresa A y empresa B han competido durante mucho tiempo entre sí para ser líderes de marca en el mercado de la venta de muebles, ambas empresas ofrecen una calidad casi imposible de diferenciar entre sus productos, por lo que les es imposible también resaltar por su cuenta y ganar esa plaza en el mercado a través de la producción. Repasemos rápidamente, la producción es la resultante de la interacción adecuada de las variables tareas, estructura, ambiente, tecnología y personas. Sin embargo el deseo es innato e irrefrenable en la cultura de ambas entidades, así que es en este punto que la competencia se hace estrecha y da lugar al nacimiento de la competitividad, a la capacidad para innovar según las exigencias y deseos de la sociedad para seguir superando lo que ya se había perfeccionado. Entonces, una vez identificado lo que se debe de hacer para conseguir la meta organizacional (que es la de superar al contrincante) se debe de preguntar ¿cómo hacerlo? y ¿qué tanto costará realizarlo?
¿La innovación depende la dirección? ¿Son ellos los que proponen nuevos diseños o siquiera realizan las tareas de la empresa? Entonces ¿quiénes las hacen? Justo en esta duda nace la importancia por las habilidades de las personas y posteriormente el interés por la gestión administrativa para cosechar en ellos las capacidades necesarias como para producir algo innovador, y de esa manera poder ganar el puesto de Líder de Marca en el mercado.
Si de las personas depende nuestro futuro como organización exitosa, entonces ¿cómo deberíamos ayudarlas para que nazca de ellas esa habilidad para innovar y a su vez el deseo de aplicar esa capacidad adquirida en nuestra empresa y no en otras? A partir de esta duda nacen las capacitaciones, el modelo de pirámide invertida y el interés por el engagement.
Y finalmente nos asalta la duda: ¿cómo estimar el gasto que esto supondría para nuestra organización?
Pirámide organizacional invertida[editar]
Desde los tiempos clásicos de la administración se ha venido usando una estructura organizacional jerárquica enfocada principalmente a marcar la preponderancia e importancia del órgano administrativo (nivel alto) por sobre los demás niveles y personas, incluyendo también a los clientes. Esta ideología sobre "la gerencia es lo vital" fue ampliamente usada en el periodo industrial debido a que no se precisaba de un mayor interés por captar clientes gracias a la oferta excesiva que existía en aquel entonces, por lo tanto las labores primordiales de un administrador vigesimesco[9] consistían siempre en maximizar la producción industrial, generando de tal forma mayor lucratividad para la empresa a través de la idea de "mientras más produzca mayores serán las ganancias". [nota 1]
Mas ahora dicho ambiente se ha transformado por completo, originando una ruptura en la concepción clásica de la estructura básica de una organización y ocasionando, en la empresas del ahora, dos aspectos a tomar en consideración para lograr la eficiencia organizacional: la calidad de la producción y la tenacidad para atraer y retener a los clientes o usuarios.
La pirámide de las competencias[editar]
Lucia y Lepsinger [10]
Proponen la pirámide de competencias basada en la incorporación de habilidades y conocimientos para formar un comportamiento específico. Al respecto ellos mencionan lo siguiente:
Referencias[editar]
- ↑ https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento
- ↑ http://etimologias.dechile.net/?competencia
- ↑ http://www.wordreference.com/definicion/competencia
- ↑ http://etimologias.dechile.net/?recurso
- ↑ http://www.wordreference.com/definicion/recurso
- ↑ http://www.wordreference.com/definicion/medios
- ↑ Ferdinand Tönnies (ed. Jose Harris), Community and Civil Society, Cambridge University Press (2001), hardcover, 266 pages, ISBN 0-521-56119-1; trade paperback, Cambridge University Press (2001), 266 pages, ISBN 0-521-56782-3
- ↑ Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d'organisation, París, 1992.
- ↑ http://cvc.cervantes.es/foros/leer_asunto1.asp?vCodigo=32823
- ↑ Lucia, Antoinette y D. Lepsinger, Richard. The art and science of Competency models. Jossey-Bass / Pfeiffer. San Francisco. 1999. Página 6.
| [...] un modelo de competencias debería incluir las habilidades innatas y las adquiridas. De este modo sería esencialmente una pirámide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) y que incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirámide es un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas y adquiridas discutidas anteriormente |
Notas[editar]
- ↑ "mientras más produzca mayores serán las ganancias" : Aunque esta idea tuvo su momento de gloria en algún tiempo prolongado, alcanzó su trágico final en la década de la Gran Depresión como una de las varias causas que la provocaron.
Bibliografía[editar]
- Idalberto, Chiavenato (2007). Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las organizaciones (8va edición). McGraw-Hill Interamericana. ISBN 970-10-6104-7.
- Alles, Martha Alicia (2009). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (3ra reimp. y 2da edición). Granica. ISBN 978-950-641-477-1.
- L. Dolan, Simon; Valle Cabrera, Ramón; E. Jackson, Susan; S. Schuler, Randall (2003). La gestión de los recursos humanos: Preparando profesionales para el siglo XXI (2da edición). McGraw-Hill Interamericana. ISBN 84-481-3927-5.
Referencias[editar]
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