Gestión del conocimiento/Modelo de creación del Conocimiento/Algunos casos explicativos

6.PRESENTACIÓN DE CASOS

Las practicas relacionadas con la gestión del conocimiento no sólo aplican en la industria o en el sector productivo, en la actualidad hay muchas organizaciones de diversos tipos que se están viendo beneficiadas con desarrollos basados en el conocimiento. También es bueno aclarar que solamente se ponen al descubierto los casos en la que la gestión del conocimiento pudo solucionar algún problema organizacional, los fracasos, simplemente no se encuentran.

6.1 XEROX

Durante la década de los 80, deseaba mejorar el servicio que prestaba a sus clientes. Antes de hacer los cambios el “Centro de Investigación Palo Alto de Xerox”, dirigido por John Brown realizó un estudio de corte antropológico, en donde un miembro del equipo del Centro, acompaño a los técnicos en reparaciones para así ver como efectuaban sus actividades. Se encontró que dicho personal lograba obtener altos niveles de efectividad en sus tareas pues en los ratos en que tomaban café o charlaban con sus demás compañeros, intercambiaban puntos de vista sobre como resolver sus problemas. Este hallazgo produjo un fuerte impacto en la forma de trabajo de la empresa. Inspirados por esto decidieron sistematizar la experiencia donde dotaron a sus técnicos de radios con audífonos para que así pudiesen comunicarse con otros compañeros y pedirle consejos, los resultados fueron positivos, observando que muchas de las soluciones se evaporaban al finalizar el trabajo. Esto los llevó a generar el proyecto Eureka, donde se generó una base de datos para que las personas vaciaran sus ideas con el beneficio adicional de aumentar la memoria institucional y validar las experiencias. El sistema se basa principalmente en la socialización a distancia, a través de computadores portátiles. Los técnicos reparadores de los productos de Xerox, introducen en el sistema, consejos e informes que pueden ser consultados en línea (y en la lengua nativa del usuario) desde cualquier lugar del mundo por otro técnico. Lo interesante del sistema es que no hay nadie escribiendo o recogiendo mensajes, los técnicos mantienen ese flujo de información. Algunas comisiones de revisión formal convalidan esos mensajes y depuran la base de datos.

En general el caso Xerox fue posible mediante la dinamización de la socialización del conocimiento basándose en la tecnología. Computadores y bases de datos.

6.2 BRITISH PETROLEUM

British Petroleum (BP), una de las compañías petroleras con mayor experiencia en la gestión del conocimiento, declara que gracias a ella ha obtenido mejoras significativas en el desarrollo de sus negocios. Según Kent Greenes, responsable del programa afirma que el valor agregado que puede atribuirse a la gestión del conocimiento está cerca de los cien millones de dólares.

La gestión del conocimiento en BP comenzó informalmente en 1994 como un programa llamado “equipo de trabajo virtual” orientado a compartir experiencias. Luego de una fuerte reestructuración, la gerencia decidió apoyar formalmente el programa. Sus objetivos son:

• Lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina de trabajo. • Crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado de los negocios.

Bajo estas directrices, la gestión del conocimiento en BP se basó en un esquema de análisis simple: un ciclo de proceso de aprendizaje “antes”, “durante” y “después”.

En este caso también se acudió inteligentemente a la tecnología para fomentar y fortalecer la socialización, creando unas páginas amarillas electrónicas en las que las comunidades de práctica envían sus consejos acerca de negocios y en ella se contacta al empleado que tenga conocimiento acerca de una tarea específica: Alrededor de 1500 cuentan con tecnología de video conferencias para compartir aplicaciones y compartir conocimientos con socios y proveedores. El 25% de las unidades de British Petroleum tienen guardianes de conocimiento que ayudan a los equipos de trabajo a cultivar conocimientos recién creados (WAH, 2000). Greenes explica que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, en la que cada iniciativa vinculada con el conocimiento debe apuntar a cubrir una necesidad real del negocio y a mejorar su rendimiento.

6.3 EL BANCO MUNDIAL

Establecido en su política de convertirse en un centro de distribución de idoneidad técnica a nivel mundial en materia de desarrollo sostenible y siguiendo su misión de aliviar la pobreza y mejorar el estándar de vida de los países subdesarrollados, estableció comunidades de práctica por todo el mundo a las que se consulta cuando hay una necesidad específica. Cuando esta comunidad responde, un gerente de tareas reúne la información y aplica el método conjunto. Para la fecha de aparición del artículo de Wah. Había 110 comunidades de práctica por todo el mundo que se comunican telefónicamente, en el futuro cualquier persona que esté interesada en desarrollo sostenible podrá acceder desde Internet.

En general en los casos anteriores el apoyo fundamental fue la tecnología, claro está, tomaron en cuenta factores sociales y la comunicación, vital para el desarrollo de los procesos de Gestión de Conocimiento. (WAH, 2000)

6.4 LABORATORIOS BUCKMAN

También posee un sistema informático que soporta la socialización, pero de otra forma. En laboratorios Buckman se estudió el tiempo en que los ejecutivos permanecen en sus oficinas y se encontraron con que solo la usan en un 14%, es decir, la mayor parte de los negocios se efectuaban fuera de las oficinas, para esto a cada uno de ellos se les dio un computador de mano que soporta un software dentro del centro virtual Bulab, que es un centro de educación. Así los ejecutivos pueden estar al tanto de las necesidades del cliente desde el lugar de ubicación del cliente a través de comunicación y una confianza continuada. Con esto Buckman redujo el tiempo de respuesta hacia los clientes de días e incluso semanas a solo un par de horas. Compartir conocimientos en una empresa tradicional se lleva a cabo tomando datos de una fuente de información, luego, esta información asciende hasta un gurú de información mientras todos los involucrados en la cadena le agregan un poco de su sabiduría para luego llevarlos a la base de datos de la empresa. En Buckman quien tenga necesidad de una información especifica puede hablar directamente con quien posea los últimos y mejores conocimientos.

6.5 TIJUANA

Tijuana, desde hace años ha sido un centro de investigación y producción importante ya que desde su posición geográfica, cerca de la frontera con estados unidos, ha podido atraer la inversión extranjera con plantas maquiladoras de circuitos con procesos complejos de manufactura.

Referente al conocimiento en sí en la región se planteó una pregunta muy interesante ¿Qué conocimientos son necesarios en la actualidad para el funcionamiento de plantas de tercera generación que quieren competir en los mercados mundiales?. Para el desarrollo de la respuesta primero identificaron los procesos que eran intensivos en conocimiento. En líneas generales se encontró que la electrónica de consumo requiere menos conocimiento que la electrónica profesional. Resaltan que la difusión de conocimientos se ha dado de manera coherente y exitosa porque ha habido rotación dentro y hacia fuera de las maquiladoras (presencia de combinación y socialización), las empresas valoran los trabajadores experimentados quienes se sienten comprometidos no sólo con la empresa, sino con el complejo industrial como un todo.

Con respecto al trabajador propiamente dicho, se estudió que conocimientos requieren cada uno, encontrando que para la mayoría de los operarios no requieren mucha capacitación ya que se pretenden son rutinas de trabajo, en general conocimientos de carácter técnico. En el nivel administrativo se da más la socialización generada por la rotación que a su vez es generada por la búsqueda de nuevas oportunidades en otras plantas y la articulación con la educación (Universidad, escuela). Se encontraron tres tipos de trayectorias educativas en los empleados. Una identificada con el sector, con una historia biográfica coherente y un espacio social significativo, por lo general son buenos para compartir conocimientos; Otra carrera que llamaron discontinua que se revela mostrando reticencia en permanecer en la maquiladora, el conocimiento productivo en este tipo de carrera es bastante problemático; por último se encontró otro tipo de carrera que llamaron en red, en la que no se tiene identificado el trabajo como parte reinante de su vida, consideran secundario su perfil profesional, por lo general son emprendedores.

También se resalta que hacia la década de los 90 el sector cambia bastante, aparece la investigación y el desarrollo en las maquilas y se da primordialmente un Zapping managerial, que algo como el ensayo sucesivo de técnicas de gestión, traídas las primeras por los japoneses en estas prácticas no se asilaron los conocimientos impartidos por la velocidad con que se cambiaban.

En esta industria se considera importante el conocimiento formulado (Explícito) pero también se considera el conocimiento que se deriva de la observación.