Balanced Scorecard para extraer conocimiento de la tecnología

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Resumen

En la globalización, la innovación tecnológica (IT) y el capital intelectual (CI) son fuerzas que ayudan a las instituciones a crecer y a alcanzar sus objetivos. Para lograrlos, se han desarrollado herramientas que asisten a las organizaciones a identificar los puntos medulares dentro de los procesos, y la forma en que se relacionan para emprender acciones sobre ellos y así alcanzar los resultados esperados. Uno de esos instrumentos es el Balanced Scorecard (BSC), el cual identifica los elementos y procesos clave de la compañía para manejarlos de manera sistemática y estructurada bajo relaciones de causa efecto.

En el presente trabajo se adapta la metodología del BSC a un proyecto de innovación tecnológica de una institución del sector público mexicano, encargada de aplicar la Ley Federal de Radio y Televisión, con el propósito de extraer CI y lograr mayores beneficios organizacionales a partir de la tecnología adquirida. De la adaptación, surge el Tablero de Capacidades Tecnológicas (TCT) y la Cadena de Valor Tecnológica, cuyos eslabones principales son la IT y el CI; las diferencias técnicas entre cada uno de ellos impactan los objetivos organizacionales. Las variaciones entre los eslabones de la cadena constituyen áreas de oportunidad para la innovación empresarial, donde el TCT identifica los puntos medulares donde se puede actuar para incrementar el conocimiento, las capacidades de la organización, y en consecuencia, incrementar los beneficios de la tecnología, tanto tangibles como intangibles.

Palabras clave

Innovación Tecnológica, Capital intelectual, Cadena de Valor Tecnológica, Tablero de Capacidades Tecnológicas, Cuadro de Mando Integral.

Introducción[editar]

En la economía actual, hay instrumentos que impulsan a las empresas e instituciones a crecer y a alcanzar sus metas. Dentro de la economía del conocimiento, la innovación tecnológica (IT) y el capital intelectual (CI) ayudan a las organizaciones a concretar su misión y visión, siempre y cuando trabajen de manera coordinada y orientada. Identificar cómo se relacionan la IT (o tecnología) con el CI puede producir beneficios económicos, administrativos, políticos, sociales y culturales, como es el conocimiento para mejorar el desempeño individual y organizacional, para la creación de ventaja competitiva y de competencia medular.[1] Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) a la tecnología adquirida se le puede extraer conocimiento (OCDE, 1997), pero no dice cómo, lo cual ocasiona ausencia de herramientas o instrumentos para que los organismos públicos saquen el máximo beneficio de la tecnología adquirida, lo cual constituye un serio problema para la creación de nuevas capacidades, tanto para este tipo de instituciones como para aquellas que deseen crecer a partir de la compra o introducción de equipos o servicios nuevos.[2]

La tecnología permite incrementar la oferta de productos a las empresas y por ende aumentar sus ingresos y su posición en el mercado, sirve para ejercer control sobre la industria, ampliar y fortalecer sus conocimientos, renovar sus procesos y el tipo de organización; es decir, coadyuva a su evolución operativa y estratégica, pero debe de ser manejada con los instrumentos y procedimientos técnicos y administrativos adecuados. Archibugui y Pianta (1996) recomiendan apropiarse del conocimiento para emprender acciones que permitan modificar los procesos y generar nuevos negocios; Nonaka y Takeuchi (1995:84) ponen de ejemplo a la empresa NEC, cuando esta compañía consideró a la tecnología como una fuente de conocimiento formulando programas de capacidades medulares en sus Laboratorios Centrales de Investigación. Ambos son trabajos teóricos con ejemplos prácticos de técnicas para compartir y crear conocimiento a partir de los recursos humanos y empresariales; de lo que se trata ahora es de crear un instrumento específico para extraer conocimiento de la tecnología.

La falta de herramientas tecnológico-administrativos para la gestión representa un problema para las instituciones, pues les impide observar los procesos y los puntos importantes donde convergen la tecnología y el conocimiento, como una forma de analizar las relaciones y los productos que generan, para que a través de acciones concretas sobre la tecnología se logre mayor formación de CI dentro de la institución, es una situación de causa-efecto. Lo anterior, lo han advertido investigadores como Martín de Castro y López (2008), cuando argumentan que existen pocos esfuerzos teóricos y prácticos para adaptar los modelos del CI en otros campos económicos y sociales, en este caso, en una institución pública mexicana, fiscalizadora y reguladora de los tiempos oficiales en radio y televisión (TV), y de los contenidos difundidos a través de esos medios de comunicación, la cual ha introducido recientemente nuevas tecnologías para entregar sus servicios por medios diferentes a los tradicionales.[3] No obstante que la propuesta de un Tablero de Capacidades Tecnológicas (TCT) se deriva de un problema en una dependencia del Gobierno mexicano, es un argumento válido también para empresas privadas, ya que cualquier tipo de sociedad compra y depende de la tecnología para llevar a cabo sus actividades, de ahí que en este trabajo se refiera a institución, organización, empresa, compañía y firma de manera indistinta. Todos pueden extraer conocimiento de los equipos adquiridos siempre y cuando cuenten con las herramientas necesarias y el manual de procedimientos para hacerlo.

La carencia de dichos instrumentos motiva la necesidad de proponer un herramienta para que los directivos de la organización puedan identificar, organizar y administrar los elementos del CI dentro de los proyectos tecnológicos que desarrollan, en este caso en el Sistema de Monitoreo y Distribución de Señales de Radio y TV (SIMODI),[4] con el fin de dirigirlos (como contribuciones tecnológicas) a la búsqueda de la misión y visión, bajo el enfoque del Balanced Scorecard (BSC); así la cuestión a investigar es ¿cómo debería funcionar un TCT que permita a la organización incrementar el CI a partir de la tecnología introducida? ya que hasta el momento las IT implementadas no le han permitido incrementar el conocimiento y las capacidades de los empleados y de la organización, por lo tanto, su cobertura de mercado ha crecido muy poco en relación al crecimiento de la oferta de los canales de distribución de programas de televisión. Para responder a la pregunta se reseña, en el marco teórico, la literatura existente sobre el tema, estableciendo al BSC como el método más común para formar CI en las empresas; para posteriormente aplicar la citada metodología en el SIMODI, obteniendo como resultado la Cadena de Valor Tecnológico (CVT) y el TCT; por último, se ofrecen a manera de conclusión, consideraciones generales sobre el BSC, el TCT y de la integración conceptual de la IT y el CI.

Marco teórico[editar]

De acuerdo con Schumpeter (1944) innovar es introducir un nuevo bien o servicio, un nuevo método o proceso de producción, un nuevo mercado, una nueva fuente de materias primas, de manufacturas o una nueva organización.

Con el término innovación se designa cualquier "cosa nueva" en el área de la ciencia, la tecnología o el arte. Cuando se requiera de mayor precisión la innovación puede ir seguida de un adjetivoadecuado: "innovación científica", "innovación técnica", "innovación en la organización", "innovación de procesos", o en algo aún más acotado todavía como: "innovación tecnológica en sistemas informáticos" (Ruttan, 1979); el término innovación es cualquier cosa nueva o diferentes focalizada en un punto especifico del mercado, negocio, organización o rama de conocimiento, siempre y cuando sea aceptado de manera exitosa por los usuarios finales.

Freeman (1982) define a la innovación como la nueva tecnología que ofrece nuevos productos y servicios a los clientes. Van de Ven (1986) la precisa como el desarrollo e implementación de nuevas ideas de un contexto a otro; para lo cual se dispone de instrumentos como la Teoría Inventiva de Resolución de Problemas (TRIZ, por sus siglas en ruso) del científico ruso Altshuller, que permite solucionar problemas a partir de la adaptación del conocimiento y de la experiencia utilizada para resolver problemas en otras partes del mundo y en diferentes sectores industriales plasmados en patentes (Gomila, 2012).[5] La innovación es un proceso de creación de nuevas cosas en la organización, capaces de generar mayor valor, tanto para los clientes como para los empleados, administradores, propietarios o un determinado segmento de la sociedad (Khalil, 2000; Narvekar & Karuna, 2006).

Son fuentes de innovación susceptibles de monitoreo por parte de la empresa: los sucesos inesperados, las incongruencias entre los productos y los consumidores, las necesidades del proceso, los cambios en la industria y el mercado, los cambios demográficos, los cambios en la percepción de los consumidores y el nuevo conocimiento (Peter Drucker, 2002), otros autores como Archibugui y Pianta (1996) consideran como fuentes de innovación para la empresa, la interna y la externa; la primera, incluye la investigación y desarrollo (I+D), el diseño, los proveedores, los clientes, las exposiciones y las ferias comerciales; la segunda, esta integrada por las diferencias industriales entre el mismo sector u otro (benchmark), las compras de equipos o servicios tecnológicos y las redes con otras instituciones.

Con respecto a la tecnología, Gaynor (1999) la define como el conjunto de conocimientos e instrumentos necesarios para el diseño de productos y/o procesos o en la búsqueda de nuevo conocimiento. Cuando se trata de conocimiento potencial del ser humano, capaz de crear algo nuevo, resolver un problema o facilitar un procedimiento se le llama tecnología blanda (como un sistema administrativo que contribuye para que los directivos puedan visualizar o relacionar procesos); si ese conocimiento se plasma en un objeto físico, se le denomina tecnología dura (hardware). Por consiguiente, la tecnología no solo es maquinaria y equipo, también lo es la planeación, la programación, los procedimientos de control, el tipo de organización asumido por la empresa, sus órganos de gestión, sus sistemas de calidad y de mejora continua, entre otros (Kast y Rosenzweig, 1988; Méndez, 2007). Cuando ambos tipos de tecnología se combinan para mejorar los procesos, los servicios o para lanzar nuevos productos al mercado de manera exitosa se convierten en IT (Betz, 1993; OCDE, 1997) y constituyen tecnología organizacional, diferenciadora de empresas (Kast y Rosenzweig, 1988).

Así pues, la tecnología es todo tipo de conocimiento, ya sea que esté plasmado en objetos o sirva para resolver problemas, atender asuntos de la vida cotidiana u obtener beneficios (en inglés se conoce como know how).

Por otro lado, una IT conjuga una oportunidad con una necesidad del mercado a través del desarrollo o mejora de productos, procesos, servicios y materiales. La mejora o el desarrollo debe ser significativamente novedosa para que asuma dicha categoría (CONACYT, 2007). Sin duda, la innovación tecnológica es la mejora en los conocimientos, los instrumentos y los procesos que hacen posible elaborar y entregar a los clientes y/o usuarios, los productos y/o servicios en mejores condiciones que las anteriores, lo cual produce ganancias económicas y sociales, tangibles e intangibles para la institución. Una empresa, por medio de su actividad mercantil puede incrementar sus ingresos por las ventas de sus productos y/o servicios, y generar control político al incursionar (con sus fuerzas comerciales y tecnológicas) en un segmento de mercado o en un sector geográfico específico, de ahí que los teóricos de la administración, como Chiavenato (1999) propongan estrategias de mercado como la competencia, el ajuste o negociación, la cooptación y coalición para enfrentar a los entes del medio ambiente.

En síntesis, la IT es la mejora en los conocimientos, los instrumentos y los procesos que hacen posible elaborar y entregar a los clientes y/o usuarios, los productos y servicios en mejores condiciones que las anteriores, lo cual puede producir cualquier tipo de ganancias para la organización y para la población en general.[6]

En cuanto a la fase "capital intelectual", fue Tomas Stewart quien acuñó el término (en referencia a los estudios de creación de valor de John Kenneth Galbraith y Michael Kalecki), y lo definió como la suma de todo aquello que da competitividad en cualquier mercado (de la ciencia, la tecnología, la cultura, el arte, etc.). Lo clasificó en capital estructural, capital cliente y capital humano (Sveiby, 1998). Para Annie Brooking (1996) el CI son todas las aportaciones no materiales que conforman el principal activo para las empresas -y que se tornan materiales después de varios procesos de transformación-. El CI es conocimiento creador de valor económico o social (Edvinsson y Malone, 1997; Sullivan, 2001).

A nivel individual el CI incluye todos los conocimientos de los empleados, es fuerza cerebral colectiva que proporciona ventaja competitiva a las empresas (Stewart, 1998) e incluso a las personas que lo posean; por ejemplo, un trabajador de una compañía altamente tecnificada, integrada y con mucho conocimiento como la aeroespacial o la automotriz, puede tener mayores capacidades y satisfacciones personales que un cajero de un supermercado.[7] Recién se reconoce que el capital está en las cabezas de las personas y no en las cuentas bancarias (Deutschland, 2009). A nivel organizacional comprende la experiencia y las destrezas profesionales de los empleados, la tecnología dura y blanda de la organización, las relaciones con clientes, la información y la propiedad intelectual (Milena, 2005; Stewart, 1998), la clientela, el nombre, razón social, localización, cuota de mercado, el nivel de competencia, los canales comerciales y otros de naturaleza análoga que impliquen mayor valor para la empresa (García, 1996). Gómez (2005) introduce al CI el liderazgo tecnológico, las marcas comerciales y los gastos capaces de incrementar el valor futuro de la compañía. Fiona Murray (2004) sostiene que el capital es conocimiento capturado en patentes y publicaciones.

Para que el CI genere valor para la organización requiere de una estrategia directiva o de management. Pues el CI y el manejo del conocimiento son ramas del mismo árbol, según Sveiby (1998).

Por lo tanto, el CI es todo aquel conocimiento tácito o explícito capaz de crear valor a partir de una estrategia y que otorga una ventaja competitiva o medular en cualquier mercado, sea empresarial, social, financiero u otros.[8] Con la IT el conocimiento lanza nuevos productos al mercado en mejores condiciones que las anteriores, y con el CI y una buena estrategia directiva construye ventaja competitiva y competencia medular. La primera se sintetiza en ser el mejor del mercado, poseer o hacer algo único que nadie más tiene (Méndez y Ortiz, 2007). La segunda es producir un producto líder con aplicación en varias industrias (Prahalad & Hamel, 1990). Todo esto como resultado de la explotación del conocimiento y la tecnología en la empresa.

Tayles, Pike y Sofian (2007) identificaron que los directivos usan indistintamente los términos intangibles, conocimiento y CI para el diseño de estrategias; pero siempre refiriéndose a una fuente de beneficios futuros sin sustancia física (Lev, 2003). El CI es sinónimo de conocimiento organizacional (Narvekar & Karuna, 2006) y de éxito en los negocios, siempre y cuando se concretice en algo especifico para la sociedad.

El primero en estructurar un modelo de CI fue Karl Erik Sveiby (Tayles et al., 2007), y lo consideró como una variable macro con tres variables, denominadas:

  • Estructura externa: son las relaciones exteriores y los símbolos que identifican a la empresa, como marcas e imagen.
  • Estructura interna: es el conocimiento codificado y estructurado y el personal encargado de su mantenimiento.
  • Competencias: individuales y grupales que producen y dan soluciones (Sveiby, 1996).

Nombró a su modelo Monitor de Activos Intangibles (MAI). Posteriormente han surgido otros modelos, los cuales clasifican el CI de manera distinta, como se muestra en el cuadro siguiente:

Cuadro 1. Modelos del capital intelectual.

Como se observa en el cuadro 1, el objetivo de los modelos del CI es: operativo, al ubicarlo dentro de los procesos de trabajo y en la extracción de valor; financiero, al responsabilizarlo de las variaciones en los diferentes tipos de valor; y administrativo, al insertarlo en operaciones estratégicas, gestión y elaboración de reportes de resultados, incluido el de cultura organizacional.

De manera general, lo que buscan los modelos es el incremento de los ingresos a través del manejo y contabilización de distintas variables en cada rubro, como son:

  • Estructura interna

Tamaño de la estructura empresarial, cantidad y valor de los activos físicos y equipos tecnológicos, número de procesos sistematizados y automatizados, elementos de la cultura organizacional, propiedades del ambiente laboral, tipos de conocimientos implícitos y explícitos individuales y organizacionales codificados e incorporados a procesos,[9] grado de colaboración entre departamentos internos, clases de propiedad intelectual y total de canales de comunicación, etc.

  • Estructura externa

Cuota de clientes, segmentos de mercado cubiertos, número de productos y marcas comerciales propias, el valor agregado por tipo de cliente, la cartera de clientes, la magnitud de la competencia, la calidad y el tipo de relaciones con el medio ambiente, la suma de canales comerciales utilizados, las sinergias, las alianzas estratégicas firmadas y la imagen de la empresa en la comunidad.

  • Competencias

La suma de colaboradores expertos, los años de educación, de experiencia y actitudes del personal para adoptar y hacer cosas nuevas,[10] el índice de productos y servicios nuevos lanzados al mercado, el valor agregado por empleado, las oportunidades y casos para la reproducción del conocimiento, las competencias individuales y grupales, la capacidad para absorber soluciones o casos de éxito del medio ambiente.

Por lo que se ve, todos los modelos engloban de manera general a la tecnología como un elemento más de los activos empresariales, no la consideran como el recurso principal para la creación y generación de valor dentro de la empresa.[11] Todos los modelos reportan de manera agregada el comportamiento de los recursos sin especializarse en uno en particular, lo que ha dado pauta a las discrepancias; de ahí la importancia de desarrollar un modelo específico sobre la forma de cómo extraer o apropiarse de todos los beneficios de la tecnología en una organización; máxime cuando se trata de una que tiene como objetivo crecer a partir de la compra de equipos (desde el punto de vista político las instituciones públicas tienen que legitimar su actuación, transparentar sus finanzas y justificar sus gastos) por lo tanto, esta metodología puede contribuir a esos propósitos.

Al analizar los modelos de CI se observa que la clasificación más utilizada es la de capital humano, capital relacional y capital estructural del modelo Intelec, el cual ofrece información para la gestión, describe los elementos del CI, creadores de valor en las organizaciones. Según esta clasificación, el capital humano es todo tipo de conocimiento con potencial para replicarlo y multiplicarlo; el capital relacional es el valor de las relaciones con el exterior precursoras del éxito y generadoras de oportunidades futuras de negocio; y el capital estructural es el conocimiento explícito y organizado que reditúa beneficios para la empresa (Gestión, 2006); si bien es cierto que el modelo considera a la tecnología blanda cuando se refiere a todo tipo de conocimiento, su función es identificarlo para contabilizarlo, no propone un método para transformarlo en otras tecnologías, y no tendría por qué hacerlo pues fue concebido únicamente para proporcionar información a la gerencia.

Narvekar y Karuna (2006) emplearon la clasificación del modelo Intelec para elaborar un marco teórico de los procesos de IT; Johanson, Koga, Skoog y Henningsson (2006) la utilizaron para analizar el CI del gobierno japonés; Tayles et al., (2007) la usaron para medir la percepción de los managers en el desempeño corporativo; Martín de Castro y López (2008) la identificaron en firmas españolas de alta tecnología. Ninguno de ellos desarrolló modelos gráficos.

Un modelo, de acuerdo con Varian (1999:2) es una "representación simplificada de la realidad", puede ser expresado en términos matemáticos y plasmarse en un formato o sistema de registro para la toma de decisiones. El más popular en el tema es el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton (Petty, Ricceri & Guthrie, 2008), que se muestra a continuación:

Figura 1. El Balanced Scorecard.FIGURA

El primer intento por crear un tablero de indicadores fue el Tableau du Bord francés, el cual generó indicadores financieros y no financieros, mismos que, a criterio de los directivos eran los más importantes de la realidad organizacional, lo que reduce los errores humanos. Fue hasta 1992, cuando Robert S. Kaplan y David Norton dieron a conocer el BSC actual en su artículo "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance", en 1996 lo afinaron en su libro "The Balanced Scorecard: Traslading Strategy into Action"  (KPMG, 2005). Sus objetivos y ventajas son:

Cuadro 2. Objetivos y ventajas del BSC.

El BSC es la metodología más usada para desarrollar el CI en las organizaciones; más del 50% de las empresas listadas en la revista Fortune lo utilizan (Weinstein & Bukovinsky, 2009). Más de la mitad de las empresas de Estados Unidos (EU) lo emplean (Pangakar & Kirkwood, 2008). A nivel mundial organismos como el Balanced Scorecard Institute, spider strategies o Horváth & Partners ayudan a las empresas a desarrollar la aplicación. En México la firma de consultoría ³*HVWLyQ GH 1HJRFLRV´ ofrece la implementación y el software. Sin embargo, como sostienen Weinstein y Bukovinsky (2009) todavía existen campos donde faltan sistemas de medición y de control, por eso ellos llevaron el BSC a una compañía teatral de Boston, EU; Spivey, Munson, Flannery y Tsai (2009) formularon un BSC para alianzas tecnológicas entre productores y proveedores de distintos países, o sea, que lo aplicaron para el análisis y el mejoramiento a una cadena de suministro, lo cual indica la existencia de un amplio margen de oportunidades para la aplicación del BSC en distintos procesos empresariales.

Cada autor o empresa diseña el BSC según sus necesidades y maneja las perspectivas de acuerdo a ello, pues son flexibles, incluso se pueden incrementar, como es el caso del BSC para el sector público que propone la firma de consultoría Horváth & Partners (2003; 465) con cinco perspectivas. Lipe y Salterio (2000) distinguen entre las perspectivas, medidas únicas y medidas comunes; las primeras, valoran el desempeño de una unidad de negocio y las segundas, son parámetros de resultados financieros corporativos. Dado que estas últimas son más fáciles de medir en términos económicos se consideran como la principal perspectiva cuando se trata de incrementar los recursos, y con ese propósito se subordinan las demás perspectivas (Pangakar & Kirkwood, 2008), tal como lo hizo la compañía teatral de Boston, al identificar medidas únicas vinculadas entre todas las perspectivas y después elaborando métricas para monitorear el desempeño organizacional. Según Banker, Chang y Pizzini (2004) cuando las medidas únicas están vinculadas estratégicamente con los objetivos, son más importantes que las financieras a la hora de tomar decisiones. Con el BSC la compañía teatral incrementó sus ingresos en seis millones de dólares en 2005 y ganó un patrocinio anual de $500,000 USD de la fundación Wallace (Weinstein & Bukovinsky, 2009).

Así el BSC o Cuadro de Mando Integral (CMI), como se traduce al español, puede manejar las perspectivas como las requiera la organización, siempre y cuando incluya un conjunto de métricas relacionadas para el monitoreo de los objetivos estratégicos vinculados al mercado, a los clientes, a los procesos internos, al CI, al aprendizaje, a la responsabilidad social, al medio ambiente y a la infraestructura, entre otros tópicos importantes (KPMG, 2005). Los objetivos estratégicos se diferencian de los operativos porque:

  • Son específicos, individuales y no se pueden cambiar.
  • Trasladan la estrategia por medio de declaraciones orientadas a la acción para cada una de las perspectivas.
  • Dividen las declaraciones estratégicas en componentes individuales que se deben alcanzar durante la ejecución de la estrategia.

La determinación y calidad de los objetivos estratégicos para cada perspectiva son fundamentales para el éxito y la eficacia del CMI (Horváth & Partners, 2003).

El BSC lo puede emplear cualquier tipo de empresa, sea pequeña, mediana o grande, privada o pública y puede aplicar a cualquier nivel jerárquico y para cualquier proceso empresarial (Horváth & Partners, 2003; 112). La flexibilidad de la herramienta permite su adaptación a una presentación distinta a la tradicional, por ejemplo, el BSC para alianzas estratégicas entre empresas diseñado por Spivey et al., (2009), contiene también cuatro dimensiones, pero diferentes a las de Kaplan y Norton (1992), son: gestión de activos, acciones de valor, equilibrio empresarial y gestión del conocimiento, con metas individuales en cada una para capturar la complejidad de una alianza estratégica en tecnología.

El propósito de este CMI fue diseñar una cadena de proveeduría para asegurar la cantidad y calidad de los insumos necesarios para la producción de equipos especializados y así generar certidumbre presente y futura para la empresa. Con este instrumento se evalúa la capacidad de los proveedores en la creación de valor, a través de la transferencia tecnológica. Mediante alianzas estratégicas se les traspasa responsabilidad más allá de suministrar simplemente materiales, equipos y experiencia para crear y desarrollar un portafolio de productos. Los estándares de entendimiento aseguran que cada proveedor conozca anticipadamente lo que se espera de él, tanto en los suministros como en el desarrollo de productos o servicios ±funciona como capital relacional para la firma, al garantizando la calidad en la cadena y brindado oportunidades de negocio futuras-. Todo lo cual, incrementa los ingresos y reduce costos, y asegura un desempeño óptimo de los participantes en la cadena de producción.

Las medidas únicas de Lipe y Salterio (2000), ligadas a los objetivos estratégicos llevan a concretar las medidas financieras.

Se genera mayor valor cuando se administra la generación y el flujo de información de todas las actividades y de los agentes que intervienen en los procesos (Spivey et al., 2009); por ello Pangakar y Kirkwood (2008) alinean la estrategia y los objetivos de negocios con el aprendizaje y la misión en el BSC. Philip (2007) afirma que se tienen mayores resultados cuando la planeación, la estrategia, los procesos, las tecnologías y las acciones están definidas y alineadas; cuando todo se vincula con el modelo de negocios, las medidas no financieras se vuelven más importantes a la hora de evaluar el BSC (Banker et al., 2004). Es un sistema con subsistemas integrados que se pueden conducir bajo una estrategia para generar ingresos y posiciones clave, en el caso de la iniciativa privada; en la gubernamental, permiten distinguir oportunidades para generación de política pública.

Derivado de la revisión de la literatura se puede identificar que los teóricos y los consultores empresariales utilizan, por un lado, la metodología Intelec para medir el capital intelectual y por otro, el BSC para desarrollarlo dentro de las empresas, son dos metodologías distintas, lo cual da pauta a la generación de una sola metodología para ambos objetivos, pero lamentablemente queda fuera de los alcances del presente trabajo.

Desarrollo y aplicación de un BSC tipo TCT[editar]

Bajo estos principios se propone un BSC para vincular el CI con la innovación tecnológica y monitorear los resultados producidos a lo largo de un flujo tecnológico - como procesos de trabajo- entre las diversas perspectivas (en una institución donde las variables están desalineadas; es decir, donde no se relacionan las capacidades tecnológicas de los equipos, con las de los operarios y de las áreas usuarias para el desarrollo de sus procesos medulares), como una forma para mejorar su desempeño. Sería un instrumento para que la institución amplíe sus capacidades y tenga la posibilidad de seguir cumpliendo su misión y visión en la creciente industria de la radio y la TV, tareas para las cuales fue creada dicha organización. Frente a cambios en las trayectorias tecnológicas de los agentes del mercado y ante la aparición de nuevas tecnologías para difundir señales de radio y TV, como son Digital Video Broadcasting Handheld (DVB-H), la TV de Protocolo de Internet (IPTV), CPE (Customer Premise Equipment), VistaMAX, ZigBee, Base Stations, antenas omnidireccionales y sectoriales, Power Over Ethernet, QoS (Quality of Service), administración del espectro, triangulación, protocolos en tiempo real, Wi Fi puro (Arvizu, 2007), ante el incremento de la oferta, la institución corre el riesgo de quedar imposibilitada de hacer cumplir la Ley Federal de Radio y TV y de sus respectivos reglamentos, en esos nuevos medios de comunicación, así como para regular, vigilar y supervisar sus transmisiones y la vigencia de los tiempos oficiales en pantalla, ahora mismo se están ampliando las señales de televisión en México por dos vías: por un lado, el 22 de marzo del 2012 el Gobierno Federal autorizó la ampliación de la cobertura del canal 30 de televisión abierta (analógica) que incluye las señales de los canales 11, 22 y Tv UNAM, lo cual implica que la programación de este canal se reciba en 7 estados más de la República mexicana, y por otro lado, empresas como Ora.tv y DLA ya están produciendo en el país TV Everywhere, multiplataforma y contenidos tipo OTT (Over-The-Top, por sus siglas en inglés), que significa enviar video y audio por internet, para ser recibido en cualquier dispositivo móvil diferente a la IPTV, en América Latina y el Caribe, así como España y el mercado hispano en Estados Unidos (Guadarrama, 2012). Además con los distribuidores de teléfonos móviles en el mercado local se puede adquirir un teléfono Zonda modelo ZMAX 550 con TV y doble SIM para captar televisión abierta por celular sin costo (ver: http://articulo.mercadolibre.com.mx/MLM-80080312-telefono-zonda-con-tv-y-doble-chip-_JM).

Entonces el BSC propuesto identifica los puntos importantes en la corriente tecnológica del SIMODI con el objetivo de ampliar las capacidades de la organización, para lo cual se designan medidas únicas de desempeño a las actividades sustantivas en cada perspectiva, para conocer su nivel de funcionamiento y su contribución con los procesos medulares y en la ampliación de mercado; constituyen las variables de medición.[12] El BSC propuesto se diseña sobre un proyecto de IT con funcionamiento transversal en la organización que influye en sus resultados, de allí que se elabore a partir de la determinación de medidas únicas sobre las actividades sustantivas de los equipos, los operarios y las áreas usuarias de la tecnología, para llegar posteriormente a medidas comunes (financieras) que se concretan en mayor capacidad de fiscalización y de aplicación de infracciones, y por ende en más entradas de recursos.

El BSC que se desarrolla más adelante, a diferencia de los citados en el marco teórico, no es general, pues no incluye todos los recursos empresariales ni es únicamente informativo. Es más bien específico, inductivo y propositivo, pues a partir de la evaluación del desempeño de la tecnología, identifica las deficiencias en los recursos utilizados y los procesos relacionados para tomar medidas correctivas que impacten las capacidades, los resultados del personal y de las áreas sustantivas, influyendo en toda la organización en su conjunto. En consecuencia, genera pautas para la innovación empresarial y colabora al incremento de las variables del capital intelectual anteriormente señaladas; puede incluso manejar la simulación de resultados mediante el método Montecarlo, como módulo adicional del BSC para distinguir acciones asertivas, como lo hicieron Youngblood, Collins y Nachtmann (2004).

Para elaborar el BSC para extraer conocimiento de la tecnología en el sector público, se pueden emplear las cinco fases planteadas por la empresa Horváth & Partners (2003; 463) con sus debidas adecuaciones particulares; las fases son:

Fase 1.- Crear un marco organizativo (en este caso, organizar a los operados y a las áreas usuarias de la tecnología, asignar funciones y describir procedimientos).

Fase 2.- Definir los principios estratégicos (crecer a partir de la tecnología introducida, en especifico incrementar el CI, las capacidades y los resultados de la empresa).

Fase 3.- Desarrollar un CMI (es la propuesta del presente documento).

Fase 4.- Gestionar la implementación (queda fuera de la propuesta), y

Fase 5.- Garantizar su aplicación continua (como resultado de los beneficios obtenidos por su aplicación).

La queja común de los directores de área de la institución reguladora es que la IT no sirve, no obstante el gasto de varios millones de pesos en ella, al tratar de identificar las razones por las cuáles esos equipos tan costosos no han generado nuevas capacidades para la institución, llevó a la administración de la dependencia a solicitar al autor, indagar las causas por las cuales la tecnología no ha beneficiado a la institución de manera amplia. Un primer resultado de la investigación con tres de las principales áreas usuarias de la tecnología, fue que ni ellos ni la administración de la organización cuentan con un estándar de entendimiento tecnológico. Mediante oficios y en diferentes reuniones de trabajo se preguntó a los directores de área sobre las funciones y procesos medulares del SIMODI y respondieron cosas totalmente distintas a las esperadas, lo cual evidencia el desconocimiento de las prestaciones de los equipos y la forma en cómo contribuyen a enriquecer sus procesos, es decir, están desalineados. En consecuencia, el conocimiento individual y organizacional empleado y producido es limitado, no se multiplica ni contribuye a las actividades fundamentales del ente gubernamental.[13]

El BSC destaca los flujos y las conexiones tecnológicas entre los aparatos, los operadores, los departamentos, las direcciones involucradas con la IT y las metas. Tanto los flujos como las conexiones y las metas están organizadas bajo diferentes perspectivas. Por lo tanto, la respuesta a la pregunta de investigación es que la organización requiere un BSC tipo Dashboard, el cual se denomina TCT. Este reporta los resultados que se producen de las transacciones entre los participantes del flujo tecnológico en las distintas perspectivas, es decir, qué recibe y qué entrega cada uno de ellos; salen outputs de una perspectiva y se transforman en inputs para otra. En una primera aproximación el método propuesto detecta los productos y/o servicios ofrecidos por los equipos y las posibilidades que tienen los participantes de agregarles mayor valor en cada una de las perspectivas. Su funcionamiento es como el tablero del automóvil, muestra las metas e indicadores de funcionamiento de las partes importantes, refleja sus compatibilidades y los equilibrios existentes. Un dashboard contiene controles básicos que proporcionan retroalimentación (KPMG, 2005) para corregir errores en los equipos o en el desempeño del personal dentro de sus actividades sustantivas y en los procesos medulares, como lo señalan las experiencias previas de implementación del BSC y puede ser plasmado en un software para ser visualizado en una pantalla de computadora.

El TCT parte de relaciones lógicas y no pretende una racionalidad financiera, como sugiere Norreklit (2000), pues se trata de una entidad pública con fines sociales; aquí el BSC es para el control y monitoreo del desempeño y puede servir para generar política pública, al detectar el margen del mercado donde los participantes no cumplen la ley. El TCT toma elementos de la tecnología como generadores de valor interno y externo (formando conocimientos y capacidades nuevas para ampliar la cobertura de mercado), los evalúa y los mejora a través de la retroalimentación.

El TCT opera dentro del SIMODI y parte de lo particular a lo general. Como el interés primario es incrementar el CI a partir de la tecnología introducida, la principal perspectiva del TCT es la Innovación y el Aprendizaje del personal, seguida de la de Clientes, la Interna y la Financiera. La razón de tomar como primordial a la perspectiva de Innovación y Aprendizaje se confirma con los resultados de Martín de Castro y López (2008) cuando investigaron el CI en empresas españolas de alta tecnología; ellos descubrieron que la experiencia y la innovación son los componentes más importantes para el desarrollo empresarial, por lo tanto, deben ser incorporados al CMI que busque ayudar a las empresas a crecer a través de la tecnología.

Para extraer conocimiento de los equipos mediante el CMI, se puede emplear alguna de las cuatro formas de conversión de conocimiento propuestas por Nonaka y Takeuchi (1995), a saber: de tácito a tácito, de tácito a explícito, de explícito a explícito y de explícito a tácito. Para obtener la información de cada perspectiva y observar cómo se va transformando el conocimiento en cada una de ellas, es necesario aplicar a los operadores y a los responsables de las áreas, los instrumentos del Anexo 1, titulados Hojas de Control del Tablero de Capacidades Tecnológicas (HCTCT); sus resultados computados y sintetizados se cargan en el cuadro 3, que es el mismo que el cuadro 8, del Anexo 1, pero sin datos, denominado Carátula del Tablero de Capacidades Tecnológicas (CTCT).

La representación gráfica del TCT es la siguiente:

Figura 2. Tablero de Capacidades Tecnológicas (TCT).

Las cuatro perspectivas de la figuran 2 se leen en el sentido de las manecillas del reloj y se vinculan en un flujo: la Innovación y Aprendizaje lleva a la de Clientes, esta, a la Interna y la Interna, a la Financiera. Igualmente se puede leer de manera inversa, ya que los procesos medulares de las direcciones se nutren de las actividades sustantivas de las áreas usuarias, los empleados y los equipos. A la perspectiva de Innovación y Aprendizaje también se le puede llamar de Capacidades Tecnológicas; a la de Clientes, de Actividades Sustantivas; a la Interna de Procesos Medulares, y a la financiera como de la Misión y Visión; a partir de este momento se identifican de esta manera en el TCT, su representación gráfica con los nombres definitivos se muestra en la figura No. 4 del Anexo 1.

Para operacionalizar el TCT, se necesita describir, como ejes rectores a la Misión y Visión de la organización, pues a partir de tales planteamientos se despliegan esfuerzos individuales y organizacionales y se erogan recursos para incorporar nuevas tecnologías.

Misión

Vigilar el cumplimiento de la Ley Federal de Radio y Televisión y de la Ley Federal de Cinematografía y de sus respectivos reglamentos para cumplir con la función social de los medios de comunicación, así como contribuir al fortalecimiento de la integración nacional a través de la difusión de mensajes que reafirmen los valores históricos, democráticos, culturales y sociales de la población (http://www.rtc.gob.mx/).

Visión

Constituirse en una institución rectora que provea lo necesario para el uso del tiempo que corresponde al Estado, en cuyo usufructo tienen participación los tres poderes de la Unión, coadyuvando a difundir sus políticas de comunicación social; fortalecer los procesos para regular, supervisar y vigilar la transmisión de materiales de radio, televisión y cinematografía, conforme a lo establecido en las leyes y reglamentos de la materia para contribuir al fortalecimiento de la integración nacional y de los valores históricos y culturales (http://www.rtc.gob.mx/).

Como ya se mencionó, en un mercado competitivo, cada vez son más las empresas que ofrecen señales de televisión por distintos medios, por lo tanto, una fortaleza del SIMODI (o de cualquier otra innovación que se introduzca en una institución como la descrita), debe enmarcarse en la contribución que pueda ofrecer para la vigilancia de la ley en la materia, para la supervisión de la función social de los medios de comunicación y en el monitoreo de los tiempos de Estado en dichos medios, que es la esencia de la Misión y Visión.

Cuadro 3. Carátula del Tablero de Capacidades Tecnológicas.

La evaluación de la contribución de la tecnología a la generación de CI en cada perspectiva, se hace a través de la medición de las variables contenidas en las HCTCT (del Anexo 1). Sus resultados se contabilizan en las metas e indicadores de cada perspectiva, y se plasman en la siguiente Carátula del Tablero de Capacidades Tecnológicas (CTCT): [14]

Los outputs de una perspectiva son productos y servicios que se vuelven inputs para la siguiente perspectiva. Un ejemplo con datos se muestra en el cuadro 8.

A continuación se describen cada una de las perspectivas, según el tipo de alineación de variables elegida, de la Cadena de Valor Tecnológico que se muestran en la página 31.

En el ejemplo siguiente se maneja la tipo 1. Para cada alineación se tiene una interpretación distinta de la carátula.

  • 1ª. Perspectiva: perspectiva de Capacidades Tecnológicas.Aquí las variables son las funciones del SIMODI, y el valor es el número (No.) que asuman cada una de esas funciones. El No. de las metas de los operadores son los productos y servicios que tienen que elaborar ellos para el departamento correspondiente, según las responsabilidades establecidas por la Dirección General. Los indicadores son la cantidad de productos y servicios realmente fabricados por los operadores (outputs); constituyen los ingredientes para la siguiente perspectiva. El porcentaje es el resultado de dividir los outputs entre el valor de la variable (No.) correspondiente. Con esto se identifican desviaciones entre las capacidades de producción de las máquinas, de los individuos y del grado en que se emplea el SIMODI; asimismo permite identificar carencias o deficiencias en los equipos o las personas que los trabajan. Para ello se requiere modificar los aparatos, mejorar la codificación del conocimiento y/o capacitar al personal; es entonces cuando se incrementa el CI.
  • 2ª. Perspectiva: perspectiva de Actividades Sustantivas.Esta compuesta por los departamentos internos usuarios de la tecnología. Las metas son el número de productos y servicios que tiene que proporcionar el departamento a la dirección correspondiente, en función de sus responsabilidades. Los indicadores son los productos y servicios (outputs) que produce el departamento con la materia prima recibida de la perspectiva anterior, y son, en términos absolutos, los insumos que nutren a la siguiente perspectiva. En términos relativos es el porcentaje del número de productos terminados entre la meta de producción establecida (outputs/metas). El flujo de productos entre las perspectivas muestra desequilibrios entre lo que entra y sale de los departamentos hacia los procesos medulares de las direcciones. Refleja si los outputs de la perspectiva anterior son cualitativa y cuantitativamente los inputs requeridos por esta perspectiva; arroja un balance entre ellas.
  • 3ra. Perspectiva; Perspectiva de los Procesos Medulares de las direcciones usuarias de la tecnología.Las metas son la cantidad de productos y servicios que por obligación tienen que entregar las Direcciones usuarias de la tecnología a la Dirección General. Los indicadores, son lo que realmente entregan estas direcciones (outputs) de acuerdo a los inputs recibidos de la perspectiva anterior.

El porcentaje es la división de los outputs entre la meta establecida. Muestra la concordancia entre lo producido por el área y las funciones que debe desempeñar la Dirección General de acuerdo a la Ley Orgánica regulatoria. El resultado muestra balances entre ambas perspectivas, que sirven para corregir desviaciones en su desempeño hasta alcanzar la excelencia; con lo cual se enriquece, entre otros, el capital humano y el capital estructural.

  • 4ª. Perspectiva: Perspectiva de la Misión y Visión.Esta perspectiva es resultado de la interacción de las perspectivas anteriores; con ello puede incrementarse el capital relacional de la organización, siempre y cuando se tomen las medidas necesarias para eliminar las desviaciones detectadas. Las metas son los productos y servicios requeridos por la institución para cumplir la Misión que le tiene encomendada el Estado.

Los indicadores son el número real de cobertura de mercado que alcanza a cubrir con lo recibe de la perspectiva anterior; el porcentaje es el resultado de dividir lo real entre lo normativo. El indicador de la Visión esta referenciado al mercado potencial, donde el resultado es la cobertura alcanzada entre el número de oferentes existentes realmente en el mercado; por ejemplo, con los datos del Cuadro 8, -donde se establece una misión para la entidad de 60 monitoreos diarios, con una producción real de 12 y un mercado potencial de 1,800- se tendría una cobertura de la Misión del 20 por ciento y un alcance de la Visión del 0.66 por ciento. Estos datos permiten: 1) contrastar la Misión asignada contra la alcanzada, 2) conocer el margen de crecimiento necesario para lograr el 100 por ciento de la Visión, y 3) programar acciones calendarizadas para incrementar el desempeño. Considerando el comportamiento dinámico del mercado y la restricción para el gasto gubernamental, en estos momentos de contracción económica global, la Misión y Visión se tornan más difíciles de alcanzar. Como es del conocimiento del lector, a mayor cumplimiento de la Misión y de la Visión mayor cobertura de mercado y por lo tanto, mayores ingresos; estos conceptos son la conexión con el mundo exterior y lo que da vida a la organización. Así, se cumple la parte financiera del TCT y el requisito comercial de la IT. Con el ciclo descrito y las acciones tomadas se logra un cambio institucional (OCDE, 1997; Ruttan, 1979).

Una condición para la implementación y éxito del BSC según Johanson et al., (2006) es vincular la estructura de negocios con los procesos y la creación del conocimiento organizacional. Por ello, se sugiere alinear la tecnología con las capacidades de los empleados y con los procesos medulares de las áreas, para cumplir sus funciones sustantivas, todo lo anterior con el fin de alcanzar la Misión y Visión de la firma. Todos los elementos empresariales y tecnológicos, como partes integrantes de un sistema, deben ir encaminados a los mismos objetivos corporativos. No se pueden alcanzar las metas si uno de ellos carece del conocimiento y los instrumentos necesarios para recibir y transformar los insumos en la cantidad y calidad requerida por la siguiente perspectiva; el TCT propuesto busca garantizar la calidad en el desempeño interno. Bajo este panorama cada parte de la organización debe contar con niveles similares de desarrollo y las herramientas suficientes para captar y transformar eficientemente los bienes y servicios que entran y salen de sus procesos; los participantes deben ser capaces de resolver la ecuación (Burton & Pennotti, 2003).

Figura 3. Cadena de Valor Tecnológico (CVT).

Es una cadena de valor tecnológico, donde cada perspectiva debe tener estándares técnicos similares para que contribuyan a la creación de valor a través de los flujos de trabajo, desde el inicio hasta el final del proceso. La cadena es la siguiente:

La innovación tecnológica proporciona servicios tecnológicos para soportar las capacidades del personal, orientadas a las actividades sustantivas de las áreas, quienes nutren los procesos medulares que permiten a la Dirección General alcanzar la misión y visión.

En la CVT cada perspectiva es un eslabón de la cadena y se interpreta de la siguiente manera:

La innovación tecnológica proporciona productos y servicios tecnológicos al personal, quienes a su vez ofrecen insumos a las áreas usuarias de la tecnología para desempeñar sus actividades sustantivas (o funciones importantes), que pasan a formar parte de los procesos medulares de las direcciones, con las cuales, la empresa concreta la Misión y Visión. Es decir, la cadena debe de estar alineada a la esencia y a los objetivos de la compañía: la generación de utilidades y el crecimiento futuro. Los desequilibrios entre los eslabones de la cadena impiden la creación de valor presente y son oportunidades de mejora organizacional, pueden ser fuentes para la innovación empresarial o constituir un riesgo para el crecimiento. Ejemplos del funcionamiento de la cadena se pueden deducir tomando los valores de las variables del Cuadro 8, donde se tienen los siguientes puntos posibles de alineación:

  1. Outputs de las capacidades tecnológicas VS magnitud de la variable (No.), metas resto de las perspectivas y del mercado potencial=alcance de la misión y visión.
  2. Outputs de las perspectivas VS magnitud de la variable (No.) y del mercado potencial=alcance de la misión y visión.
  3. Metas de las perspectivas VS magnitud de la variable (No.), mercado potencial=alcance de la misión y visión.
  4. Output VS metas de la perspectivas, magnitud de la variable (No.) y mercado potencial=alcance de la misión y visión.

Después de elegir los puntos de referencia de la cadena de valor tecnológico, se aplican las HCTCT del Anexo 1 en cada área usuaria del SIMODI. Sus resultados se plasman de manera lineal en cada una de las perspectivas de la CTCT, según el tipo de alineación elegida. Para su traducción y aplicación es necesario que los directivos manejen el lenguaje de los negocios, de la tecnología y de la política (Philip, 2007). Se hace más fácil su comprensión difundiendo entre los integrantes la forma en cómo se diseñaron, organizaron y relacionaron las medidas (de las variables) entre las diversas perspectivas y los objetivos que se persiguen (Lipe & Salterio, 2002).

Para un mejor aprovechamiento del CMI la firma de consultoría Horváth & Partners (2003) sugiere integrarlo a los sistemas de gestión y control existentes en la institución; con ello, se obtienen sinergias entre los subsistemas para lograr los objetivos estratégicos. La tarea es alinearlos y gestionarlos mediante el management. Para una organización que pretende crecer a partir de la tecnología introducida, utilizando el TCT, puede analizar su desempeño mediante la curva de aprendizaje;[15] para el seguimiento de los procesos, puede ligarlo con el Business Process Management (BPM, por sus siglas en inglés) y para el encadenamiento de servicios, con aplicaciones informáticas y servicios Web, que puede integrarlos a una plataforma de servicios (en inglés Service Oriented Architecture, SOA). Esta es una arquitectura de software para definir los servicios que darán soporte a los requerimientos del negocio.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Arquitectura_orientada_a_servicios).

Hein (1982) muestra mediante un ejercicio numérico con la curva de aprendizaje (derivada de la teoría matemática de la administración), los efectos positivos del conocimiento sobre la producción en una fábrica de aviones; que es el fin que persigue el TCT: incrementar el capital intelectual (el conocimiento en todas sus manifestaciones) en la organización para mejorar sus resultados, por lo tanto, las variaciones sobre la curva de aprendizaje en un periodo de tiempo determinado indican la intensidad en el empleo del capital intelectual en la empresa. Según el portal de internet de la firma de consultoría especializada en las mejoras de procesos y soluciones de negocios " Total Business Solutions S.A. de C.V". (ht. (http://www.megapractical.com/index.php/quienes-somos/casos-de-exito), empresas del sector público mexicano como la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y Petróleos Mexicanos (PEMEX) ya usan el BPM para diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua sus procesos de negocio; normalmente las empresas que introducen el BPM también utilizan SOA.

El TCT también puede ser desarrollado e introducido como un módulo adicional a las plataformas informáticas existentes, para la administración de procesos y proyectos, por ejemplo, en Microsoft, el TCT complementa los programas: "Visio 2010", "Project 2010" y al "Project Server 2010", para la adiministración de proyectos. Esta empresa reconoce en su folleto "Soluciones de negocio" (que distribuye en México) que "hoy día, al menos dos de tres proyectos no cumplen las expectativas iniciales ocasionando re-trabajos" y propone acciones para manejar los recursos de los proyectos de manera general mediante sus plataformas, como lo hacen los modelos del capital intelectual descritos anteriormente, sin revelar los puntos donde se puede sacar mayor provecho de la tecnología y cómo insertarla en la búsqueda de las metas institucionales. Es una oportunidad más para el desarrollo del TCT, podría ser un complemento para el manejo de los proyectos tecnológicos mediante computadoras y puede también una herramienta para la Dirección Profesional de Proyectos (Project Management Professional, PMP, por sus siglas en inglés).

Conclusiones[editar]

El mundo empresarial y académico dispone de dos metodologías generales para abordar el capital intelectual en las organizaciones, por un lado, está el modelo Intelec, cuando se trata de medirlo, y por otro lado, esta el BSC cuando se busca insertarlo en la estrategia, pero no hay un método integral que fusione ambos criterios; menos existe uno específico que contribuya para la creación del capital intelectual a partir de la tecnología adquirida; lo cual representa una oportunidad para desarrollar el Tablero de Capacidades Tecnológicas, mismo que puede ser complementario a las plataformas informáticas existentes para la administración de proyectos. De acuerdo con Hawking (1988), es difícil tener un abordaje completo y unificado de todo el universo con una sola teoría o herramienta, en su lugar se tienen conocimientos parciales sobre una gama limitada de hechos que permiten ir conociendo gradualmente la realidad de las cosas.

La metodología del BSC para extraer CI de la IT, permite revelar los sucesos interiores de la organización donde interviene y convive el conocimiento con los procesos y la tecnología para lograr los objetivos institucionales. Además, brinda oportunidades de mejora al detectar los puntos donde se subutilizan las inversiones, que pueden ser observadas por los entes auditores o fiscalizadores de la administración pública o privada; con el TCT la caja negra de Katz y Kahn se vuelve transparente.

Como se ha manifestado a lo largo del presente trabajo, las perspectivas del BSC son flexibles, pueden ser utilizadas por cualquier tipo de sociedad y/o para cualquier segmento de la empresa, de ahí que se haya adaptado para un proyecto tecnológico de una entidad pública. Mediante la creación del TCT se obtiene mayor provecho de la tecnología adquirida. El BSC de Kaplan y Norton (1992) incorpora en las acciones estratégicas a todas las áreas y recursos de la empresa, y de manera muy general a la tecnología, de ahí que se proponga un método muy específico para incluir a esta última en la búsqueda de la misión y visión bajo el enfoque del BSC.

El TCT propuesto ofrece una visión de la secuencia lógica del desempeño de la tecnología entre las distintas áreas que componen las perspectivas del BSC, lo cual facilita corregir errores en el empleo de recursos, a su vez que permite orientarlos en la búsqueda de la misión y visión. Todo lo cual incrementa el CI de la organización y su cobertura de mercado, es decir, contribuye al crecimiento empresarial.

El interés principal de toda organización es permanecer vigente en el contexto, para lo cual, invierte cuantiosos recursos en tecnología. El reto pendiente es extraer el mayor provecho posible de las inversiones en ese rubro, como es el incremento en el conocimiento individual y organizacional para crear nuevas capacidades y hacer frente a cambios en el entorno; bajo este panorama todos se benefician, es un juego de ganar-ganar, de manera contraría se subutiliza y sus beneficios se limitan. La inversión no retribuye la formación de CI como fuente de creación de valor y de ventaja competitiva, en consecuencia se tendrían que volver a desembolsar recursos en el futuro para alcanzar o mantener dicha posición.

Las diferencias tecnológicas entre las diversas perspectivas y su nivelación entre ellas, respecto al mercado, dan pauta para la innovación organizacional y en consecuencia la creación de CI. Bajo este panorama, la tecnología y el conocimiento crean un círculo virtuoso donde la tecnología genera mayores conocimientos, a la vez que el conocimiento mejora a la tecnología en sus distintas manifestaciones, logrando así una espiral de crecimiento.

La IT se subordina al CI y puede ser una plataforma para la reproducción del conocimiento organizacional, puede ser monitoreado a través del TCT y del sistema informático que se desarrolle para ello. Estos elementos, bajo una estrategia gerencial, permitirán construir los recursos empresariales necesarios para conquistar y sobresalir en los mercados. De allí la importancia de aplicar de inmediato el TCT en las organizaciones. Es uno de los temas pendientes para las empresas públicas o privadas que deseen crecer a partir de la tecnología adquirida.

Anexo 1. Definiciones operativas[editar]

En el transcurso del presente trabajo se expuso el Tablero de Capacidades Tecnológicas (TCT), con sus cuatro perspectivas, cada una con metas e indicadores propios. A partir de dicho modelo, se derivó la Carátula del Tablero de Capacidades Tecnológicas (CTCT), donde se muestra de manera relacional y lineal, los diversos valores que pueden asumir las variables del capital intelectual en las diferentes perspectivas, expresadas como funciones del SIMODI en los flujos de trabajo. El TCT funciona de manea similar a un espectroscopio, toma fotos a un rayo de luz desde que surge de la fuente luminosa y cada vez que pasa por diversos sitios, hasta llegar a su punto final: la fuente son los equipos, los sitios, las perspectivas; y el punto culminante el mercado potencial. Sirve para monitorear el comportamiento del rayo. Las fotografías tomadas pueden compararse unas contra otras para obtener información sobre los cambios experimentados por el haz luminoso en cada punto, ya sea en su intensidad o trayectoria; incluso, pueden tomarse fotos en diferentes momentos y contrastar sus variantes.

La tecnología como sus resultados varían con el tiempo y al sitio donde se ubique, en consecuencia la misma variable objeto de estudio puede asumir distintos nombres y valores de acuerdo al espacio y tiempo donde se observe (el concepto es el mismo, pero con diferente magnitud e importancia).[16] Es la flecha del tiempo sobre la tecnología, expresada como entropía del sistema. En el caso del conocimiento es negantropía, o entropía negativa, pues es el único bien que no se desgasta por su uso, por el contrario, aumenta. Con este argumento se desarrolla a continuación un ejemplo numérico del TCT, con el nombre final de las perspectivas.[17]

Figura 4. Tablero de Capacidades Tecnológicas (TCT) con perspectivas finales.

Las variables de la CTCT del Cuadro 8, se extrajeron del manual del usuario del SIMODI. Mediante la aplicación de las Hojas de Control del TCT (HCTCT) mostradas más adelante, se recaban los valores de las variables en cada perspectiva. Constituyen el capital intelectual utilizado y explotado en la organización. Las distintas valoraciones son las transformaciones experimentadas por la variable (o función) a lo largo de los procesos de trabajo, hasta su salida al mercado final, motivo por el cual se adquirieron los equipos. Medir, dicen los profesores Hernández, Fernández y Baptista (2010) en su libro Metodología de la Investigación, es: "El proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos", lo cual se realiza organizando y clasificando las variables para cuantificar los datos disponibles (los indicadores), en términos del concepto que el investigador tiene en mente, al cuantificar se obtienen datos para graficar las distintas mediciones, como por ejemplo, las del cuadro 8. De acuerdo a lo anterior, las variables a medir para cada perspectiva son:

Variables de la CTCT.

  1. Monitoreos de canales de Televisión.
  2. Grabación de canales de Televisión.
  3. Patrones violatorios de la Ley.
  4. Generación de reportes Ad hoc.

Lo que se mide es el valor que asumen las variables en cada perspectiva (outputs) lo que hace el CTCT es comparar los valores entre las perspectivas, los equipos y el mercado; son los puntos de referencia de la CVT. Los valores que vayan asumiendo las variables en cada perspectiva deben ser teóricamente, progresivos y desplazarse de manera lineal de izquierda a derecha; es decir, desde que nacen hasta que llegan a su objetivo final. En cada momento y de acuerdo a lo esperado, las variables deben ir adquiriendo mayor valor, verbigracia, un ingrediente que se va transformando en producto, como el polvo de silicio comprimido que pasa a formar un chip y este a su vez en una computadora. De eso trata el TCT, de observar los cambios en las variables, derivados de la innovación tecnológica.

Lo que busca el TCT es medir el incremento, nivelación o disminución de valor que adquiere cada variable por su paso en cada perspectiva. ¿Le resta o le agrega valor a la variable cada una de ellas? La respuesta se revela al medir las variables con las HCTCT, de los cuadros 4 al 7 en cada una de las áreas usuarias de la tecnología. Estas hojas son los instrumentos de observación y los cuestionarios para recolectar la información para cada una de las perspectivas, incluso tienen espacio para capturar los desfases, las causas y las soluciones (una muestra de la CTCT con datos se muestra en el Cuadro 8).

Las funciones (variables) y su magnitud (No.) del SIMODI están establecidas en el manual de operación y se trascriben en las HCTCT y pueden desagregarse en subfunciones (por ejemplo, monitoreo y grabación de TV analógica y/o TV digital) y deben escribirse en forma de lista en la columna funciones del SIMODI del Cuadro 4.

Las mismas descripciones utilizadas para definir las funciones en dicho cuadro pasan como inputs a los siguientes cuadros, pero sustituyendo las frases "Grabación de canales" y "reconocimiento de patrones" por las de "Supervisión de canales" y "Patrones fiscalizados", que son la contrapartida a las tareas de dichas funciones. Para conocer las metas y outputs de los operadores, de los departamentos y las direcciones en cada una de las funciones, las descripciones pasan como interrogaciones a las perspectivas de los cuadros 4, 5 y 6, las cuales deben de ser respondidas por los operarios y los titulares de las áreas involucradas.

Con la información recabada se computan los indicadores de las perspectivas correspondientes; en este momento ya se pueden observar desfasamientos, pero para observarlos de manera integral es necesario complementar los datos del "Mercado de TV" en México de la perspectiva de Misión y visión (del Cuadro 7), los cuales pueden ser retomados del link http://www.cft.gob.mx/en/Cofetel_2008/Cofe_infraestructura, perteneciente a la página Web de la Comisión Federal de Telecomunicaciones (COFETEL), órgano público encargado de regular, promover y supervisar las telecomunicaciones y la radiodifusión en México. Luego entonces, ya se puede destacar la alineación existente entre los outputs y las metas de las perspectivas, respecto al funcionamiento del SIMODI y al mercado potencial. Las hojas de control tienen espacio para escribir las respuestas de las personas entrevistadas, sobre las causas que originan las desviaciones y las posibles soluciones, para ser analizadas y enriquecidas por los administradores o directivos de la organización.

A continuación se muestran las HCTCT para el caso de la alineación del tipo 1 de la Cadena de Valor Tecnológico (CVT).[18] Para simplificar el ejercicio se utilizan de manera global las funciones de monitoreo, grabación, reconocimiento de patrones y generación de reportes.

Como el tablero de un automóvil, la CTCT pone en verde el indicador porcentual de la perspectiva correspondiente, cuando el valor de la variable medida resulta menor que el valor base de dicha variable (No. de la función), es decir, 12 outputs de monitoreo de los operadores de la Perspectiva de Capacidades Tecnológicas, representan el 8 por ciento de los 150 que tiene el SIMODI como No. total de dicha función. Aquí la variable observada tiene un margen de crecimiento del 92 por ciento con respecto al valor total de la función.

Lo muestra en amarillo cuando hay igualdad entre la variable medida y el No. de la función, como en la alineación tipo 3 del cuadro anterior; y lo pone en rojo si la variable medida rebasa el límite permitido por la función (No.); monitoreo tipo 4.

El mismo cuadro 8, facilita la observación, en el extremo izquierdo los valores mínimos y en el extremo derecho, los máximos de la función correspondiente; en el caso del monitoreo se tiene que el SIMODI produce 150 monitoreos y el mercado potencial requiere 1,800. Una diferencia muy grande y un área de oportunidad para incrementar la capacidad instalada de los equipos.

En medio de ambos extremos, se puede observar los cambios que experimenta la variable en cada perspectiva. Por cuestiones de espacio y para ejemplificar el funcionamiento de la CTCT, la función "monitoreo" aparece 4 veces en el cuadro 8, una por cada tipo de alineación de la Cadena de Valor Tecnológico, con sus respectivos comportamientos.

Cuando se trata de las metas, en el caso de la alineación 2, los operadores y los departamentos tienen mayores metas que la Dirección y la Dirección General, porque en algunos casos estas últimas imponen mayores metas a los operadores con el fin de garantizar la producción mínima requerida, es decir, piden 90 para obtener 80. En los otros casos, las metas impuestas pueden ser iguales a las capacidades del SIMODI o mayores,[19] según las funciones asignadas a la institución por el Estado (o por el mercado si fuera una empresa comercial). En la alineación 3, se tiene un alcance de la Misión del 100 por ciento porque las metas y los outpus de la Dirección General son iguales, sin embargo, con esos números solo cubre el 8.33 por ciento del mercado potencial. En el caso de la alineación 4, la organización esta en posibilidades de entregar 13 por ciento más de la Misión y de la Visión, siempre y cuando cuente con equipos suficientes para generar los monitoreos extras; el último resultado denota insuficiencias del SIMODI y por lo tanto aparece en rojo, como una alerta para hacer algo respecto a los equipos, pues impiden aprovechar al máximo la capacidad individual y organizacional. En los cuatro ejercicios mostrados no se alcanza el 10 por ciento de cobertura de la Visión.

Los números del cuadro 8 pueden ser analizados mediante expresiones matemáticas de un modelo y sus resultados graficarse en la interfaz del TCT para su interpretación,20 puede incluso manejar la simulación, pero indistintamente del análisis matemático, la CTCT permite monitorear el grado que asume la variable en las distintas perspectivas, para identificar puntos para la toma de decisiones que permitan nivelar la magnitud de la variable a lo largo de la organización, todo lo cual requiere la formación de capital intelectual, objetivo principal del presente trabajo.

LISTA DE REFERENCIAS
  1. Ventaja competitiva, según Porter (1982) es la capacidad de una empresa para defender su posición dentro de la industria y generar retornos de la inversión. La ventaja competitiva se alcanza al producir a más bajo costo, al fabricar cosas diferentes, al lanzar productos antes que la competencia o adelantándose a las necesidades del cliente. De acuerdo con Prahalad & Hamel (1990) la competencia medular es la capacidad de producir un bien especializado con aplicaciones en varias industrias.
  2. Pueden ser equipos nuevos o usados, propios o ajenos, siempre y cuando generen algo diferente en la empresa, en la industria o en la región.
  3. Los tiempos oficiales se dividen en Tiempos Fiscales y Tiempos de Estado, los primeros son los impuestos en tiempo de transmisión que pagan los permisionarios y concesionarios de radio y TV al gobierno por el uso del espectro radio eléctrico, el cual consiste en 18 minutos diarios para las televisoras y 35 en las radiodifusoras (DOF, 2002). Los segundos son, según el artículo 15 del Reglamento de la Ley Federal de Radio y Televisión, la obligación de las televisoras y radiodifusoras de transmitir gratuitamente en su programación diaria, 30 minutos continuos o discontinuos sobre temas educativos, culturales, sociales, políticos, deportivos y otros de interés general (DOF, 2002a). Las funciones de regulación de la institución de referencia se contemplan dentro de los artículos 1 al 10 de la Ley Federal de Radio y Televisión (DOF, 2009).
  4. Sin embargo, puede aplicar para cualquier equipo tecnológico, basta cambiar el nombre del SIMODI por el que le quiera dar el lector.
  5. Otras metodologías para la innovación son, entre otros, los mapas mentales, el QFD (Quality Function Deplyment) y el Seis Sigma.
  6. A partir de este planteamiento surge la necesidad de analizar los sectores productivos de los países, como el método de las cinco fuerzas de Porter (1999), que estudia las condiciones de los factores internos, expresados en la demanda, la estrategia, la estructura, la rivalidad de las empresas y el gobierno como factores que promueven y facilitan la innovación tecnológica en las naciones.
  7. Una de las principales fuentes de satisfacción en el empleo es la sensación de realizar un trabajo importante y reconocido tanto para la organización como por los colegas (Kast y Rosenzweig, 1988). A este respecto, los teóricos de las relaciones humanas han desarrollado diversos estudios sobre la importancia del trabajo en la vida del ser humano y de los grupos sociales donde se desenvuelve, por ejemplo, Abraham Maslow desarrolló la Pirámide de Maslow: donde jerarquiza las necesidades del individuo en función de su realización individual y como integrante de la sociedad. Para Ríos y Paniagua (2007), el trabajo es la actividad social más importante del ser humano.
  8. Desde este punto de vista, el capital intelectual es tecnología blanda, con potencial para transformarse en tecnología dura, siempre y cuando cuente con las herramientas y la estrategia para ello. El conocimiento tácito es la forma en cómo una persona enfrenta y resuelve los asuntos de la vida; las formas son una manifestación del conocimiento personal adquirido desde el nacimiento y es aprendido mediante la asimilación, la observación y la imitación de lo que hacen otros, dando la apariencia de que es algo que se utiliza pero no se sabe que se tiene; se emplea en la vida diaria de una manera mecánica e intuitiva, este conocimiento subyace en el inconsciente y es en la práctica cuando se vuelve consciente, por lo que puede requerir un proceso para extraerlo. Una vez extraído y confirmado por la persona, el conocimiento se vuelve explícito, tal y como lo es el conocimiento consciente adquirido y utilizado en la práctica de una tarea y mediante la educación escolar. Cuando el conocimiento está en este nivel es más fácil estructurarlo y plasmarlo en libros, folletos, manuales, instructivos, formatos, patentes, procedimientos, cursos, y permite su transmisión y ejecución de una manera homogeneizada para los interesados (Belly, 2007).
  9. Dentro de la era de la economía del conocimiento, ha surgido la disciplina del ingeniero del conocimiento, quien colabora con los operadores internos para extraer y codificar el conocimiento que usan diariamente en sus tareas para la resolución de problemas.
  10. Hoy existe el concepto de gestión del cambio, como un conjunto de actividades que ayudan a las instituciones y a sus integrantes a aceptar y adaptar los cambios organizativos y de trabajo, derivados de modificaciones del medio ambiente externo o interno.
  11. Por ejemplo, existe la ingeniería financiera para gestionar y sacar mayor valor de los recursos financieros de la empresa; la ingeniera industrial trata de organizar mejor los recursos en la planta para incrementar la producción, pero no hay una especie de ingeniera tecnológica que permita explotar mejor los equipos dentro de las organizaciones, como lo señalan Kast y Rosenzweig (1988) en su libro sobre "Administración de las organizaciones" es en las últimos años cuando los teóricos de la administración han empezado a dar importancia a la tecnología, antes daban prescripciones generales sobre el tema.
  12. Las actividades sustantivas son los trabajos que sostienen los productos y servicios tecnológicos. Los procesos medulares son los flujos tecnológicos que se inician con esas actividades y que recorren las perspectivas del BSC.
  13. Utilizar el conocimiento para ser mejor cada día es parte del manejo del CI. Cuando una institución aprende y crea su propio futuro se toma una (Peter Senge, 1990:24). Cuando la empresa transforma el conocimiento en valor se vuelve una empresa del conocimiento (Sullivan, 2001:26).
  14. La carátula puede ser una interfaz de un sistema informático que se desarrolle para el TCT.
  15. La empresa Horváth & Partners (2003) integra al CMI el Mbo (Management by Objetives) el EFQM (European Foundation of Quality Management), el ISO 9000/2000 y al TQM (Total Quality Management), entre otros.
  16. En un análisis más amplio, el desempeño de las variables (o la tecnología) en cada perspectiva podría ser abordado desde el punto de vista de las Leyes de Newton y en el caso del conocimiento, mediante el caos o lo impredecible.
  17. El ejercicio numérico es con datos supuestos. Los pendientes del presente trabajo para asumir la categoría de tesis doctoral son la aplicación de los instrumentos para la recolección de la información, la tabulación de la misma y la aplicación de un análisis estadístico para medir la validez entre los datos obtenidos y las variables del capital intelectual descritas.
  18. Las mismas hojas aplican para todo tipo de alineación de la CVT, aquí solo se presentan las hojas para la alineación del tipo 1.
  19. Normalmente en una institución pública los equipos se compran para cumplir una misión determinada, por lo cual es difícil producir más de lo ofrecido por los equipos pues funcionan a su capacidad máxima, el SIMODI ofrece 150 monitoreos diarios y no hay manera de obtener más, salvo que el monitoreo se divida por tiempos en diferentes canales, lo cual podría arrojar más canales monitoreados pero el mismo tiempo de monitoreo en todos las opciones, o bien trabajar en días y horas inhábiles.20 Las expresiones matemáticas pueden ser funciones lineales o no lineales. Una investigación más amplia sobre este tema podría arrojar el tipo de operaciones a aplicar.
Bibliografía
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  • Banker, R., H. Chang y M. Pizzini (2004), The Balanced Scorecard: judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy, The Accounting Review, 79, 1, 1-23.
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