Teoría de las Restricciones

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Teoría de las Restricciones, TOC o Theory of Constraints

TOC es una filosofía de management, con métodos adaptados de las ciencias duras, que utiliza para interpretar y mejorar sistemas integrados y conducidos por seres humanos; y que ha generado un paquete de muy robustas aplicaciones (hipótesis de trabajo, metodologías, conclusiones). También conocida como Teoría de las Limitaciones, trata a las organizaciones en forma sistémica, holística, teniendo en cuenta las leyes naturales que gobiernan cualquier entorno; la base fundamental de TOC consiste en el proceso lógico de razonamiento que impulsa. El creador, Eliyahu M. Goldratt, sentó las bases en su libro de divulgación “La Meta” (The Goal), subtitulado “Un proceso de mejora continua”.

Existen SGC (Sistema de Gestión de Calidad) basados en procesos de mejora continua, (Ciclo de Deming, DMAIC y DFSS de Seis Sigma); TOC nos lleva a hacer foco no donde las fallas de calidad son más frecuentes, sino en los casos que más afectan negativamente los resultados de la empresa. Pero TOC no es un SGC, es mucho más que eso: es un sistema de decisión y gestión orientado a la mejora continua.

La metodología consiste, básicamente, en identificar la restricción o limitación del sistema. El sistema puede ser una planta de producción, un proyecto, el marketing de un producto, una empresa. La metodología, como proceso de pensamiento para la identificación y solución de un problema, es aplicable en múltiples circunstancias. Y el objetivo es claro: identificar el core problem, el problema central.

Sus etapas son:

  1. - Identificar la restricción del sistema.
  2. - Decidir cómo explotarla (gestionarla eficientemente).
  3. - Subordinar toda otra decisión a la anterior.
  4. - Elevar la restricción.
  5. - Volver a la etapa #1 – cuando la restricción efectivamente haya sido superada.

Las restricciones pueden ser tanto físicas (los equipos o la mano de obra, son insuficientes), o políticas (como consecuencia de esta política, no podemos ...). Las restricciones físicas se explotan agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo, etc.), o exprimiendo al máximo la capacidad del sistema. Las limitaciones políticas sólo se explotan reemplazando la política restrictiva. Como vemos, la aplicación de TOC permite clarificar y guiar el razonamiento.

Las restricciones serán las que sean identificadas como tales: la calidad, los tiempos de entrega a los clientes, o lo que fuere. En su libro “Cadena Crítica” (Critical Chain) dedicado a la aplicación de TOC al Project Management, Goldratt cita casos en que la limitación resulta ser el indicador de control (toneladas / hora) en una planta metalúrgica, y el tiempo total en el Project Management; en el USMC (Marines norteamericanos), resultó ser la dispersión de conocimientos, no siempre disponibles en el momento y lugar en que eran necesarios.

Este esquema de razonamiento favorece el enfocarse, evitar la dispersión. Identificar una limitación equivale a hallar la causa raíz del problema. Por eso, TOC propone hacer foco no sólo para identificar las restricciones, sino también en la decisión y en la acción – por ejemplo, cuando plantea su etapa #3 – Subordinar toda otra decisión a lo anterior. Es decir, si algo se identificó como restricción, y se decidió cómo explotarla, ninguna otra cosa puede ser más importante – o estaremos siendo incongruentes.

Al adoptar este criterio de valoración, los esfuerzos para la mejora se centran en aquellos aspectos con mayor potencial para mejorar los beneficios. Dado que siempre existe una función o proceso que limita la capacidad de generar valor (siempre existirá el eslabón más débil en una cadena), la mejora de esta función o proceso es un punto de apalancamiento para permitir ganar más dinero ahora y en el futuro, con el menor esfuerzo.

Ciencia es conocimiento producido por el proceso que llamamos método científico, y el mismo es –también– un conjunto de procedimientos. En este caso, el requisito es respetar los tres principios de Objetividad, Inteligibilidad y Dialéctico. Se es objetivo cuando, ante varias formas de observar un objeto, se opta por aquella que menos afecta a la observación; se es inteligible cuando la representación es más compacta que lo representado (un proyectil en un campo de gravedad = miles de observaciones se reducen a la ecuación de una parábola); para ser dialéctico, toda verdad debe validarse continuamente frente a la experiencia.

Dentro de TOC, es claro que se cumplen los principios de objetividad y dialéctico tal como están planteados. Ahora – ¿qué pasa con el principio de inteligibilidad? TOC asume que un sistema complejo tiene escasos grados de libertad; cuanto más complejo, menos grados de libertad. Y son esos grados de libertad los posibles puntos de apalancamiento, donde encontraremos las restricciones sobre las que podremos operar para mejorar la performance del sistema. Identificar los grados de libertad, los puntos de apalancamiento, las restricciones, son la manera que utilizamos en TOC para hacer inteligible nuestro sistema.

Conflictos, problemas y situaciones ganar-perder son tratadas por TOC de manera científica: afirma que un problema no está perfectamente definido hasta que pueda ser presentado como un conflicto entre dos condiciones necesarias; que toda vez que presenciamos un conflicto, es una indicación clara de que alguien ha hecho una asunción falsa, que puede ser corregida; y que haciéndolo, el conflicto desaparece. También que cada vez que encontramos situaciones ganar-perder, es porque no estamos mirando adecuadamente el problema: ganando en amplitud, identificaremos la situación ganar-ganar. No hay optimizaciones o ‘compromisos’ en TOC. Una discrepancia (conflicto) entre dos condiciones necesarias, se resuelve por el análisis. Ejemplo: dos mediciones de la altura de un edificio indican 100 metros uno y 150 metros el otro. Es claro, en este ejemplo, que la solución el problema no es promediar. TOC nos dice que la única manera científica de tratar este problema es asumir que la realidad nos indica que en alguna de las dos mediciones (o en ambas) hemos hecho alguna presunción falsa. Esta presunción falsa debe ser detectada y corregida. Toda nuestra energía debe ser dedicada a encontrar esta asunción errada, y corregirla.

“Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto” nos dice el sistema; así, con respecto a los indicadores de control, TOC nos dice que deben:

  1. - inducir a las personas a hacer lo mejor para la organización como un todo.
  2. - dirigir a los gerentes al punto que requiere atención.

En la aplicación de la lógica al análisis de las situaciones, TOC nos propone crear un árbol de la realidad actual: la descripción lógica de los efectos de operar en un ambiente creado por una forma de medición equivocada, como la manera de poner en evidencia lo incorrecto del criterio de medición, y la forma de resolverlo.

La calidad total no es una aplicación de técnicas estadísticas para el control de procesos, sino una filosofía global de dirección, como lo señala Goldratt en "El Síndrome del Pajar" (The Haystack Sindrome). Los esfuerzos para lograr altos estándares de calidad, deben aplicar una metodología que cuente con: • Un sistema de mediciones (indicadores) apropiado para los fines que se desean. • Un proceso de decisión con una visión global antes que local. • Un enfoque para analizar las relaciones entre los recursos y determinar de este modo dónde deben centrarse los esfuerzos de mejora. • Una visión que apunte a aumentar los beneficios de la empresa a través de la mejora de la calidad. Como ocurre siempre con TOC, la metodología es aplicable a empresas de cualquier rubro.