Dirección de Proyectos/Planificación de la gestión de la calidad

Este ámbito de la planificación de calidad dentro de la dirección de proyectos se compondría de los siguientes apartados:

• Definición de la calidad en los proyectos de software.
• Política de calidad en la organización.
• Creación de un plan de gestión.
• Incidencia de la variación de tiempo y presupuesto sobre la calidad del proyecto.

Criterios y definiciones de calidad

• Definición de los clientes: Lo que la expectación del cliente mantiene. Que normalmente puede tener pocos visos de realidad.
• Definición del equipo del proyecto: Se espera que se complete el trabajo según lo planeado y previsto con el menor número de errores posible.
• Definición de la dirección del proyecto: El cliente se mantiene satisfecho y se respeta el presupuesto.
• Una definición ideal: Se completa el trabajo de acuerdo a su estimación, el cliente está satisfecho, y la dirección está satisfecha por cumplir calendario y presupuesto.

La calidad es todo lo aquí mencionado, pero no tanto expresado como deseo, sino como mantenimiento, utilización y seguimiento de una metodología que lo permita.

Consideraciones en el ámbito del proyecto

El ámbito del proyecto define qué se incluye y qué no dentro de la realización del proyecto. La definición de este ámbito es necesaria para usarla como herramienta de calidad. El ámbito del proyecto dibuja una línea de la que salen los cambios ocurridos en el mismo. Incluso los cambios más inocentes pueden comprometer la calidad.

Políticas de calidad

Trabajar con políticas de calidad dentro de un proyecto es una garantía, esta política marca los niveles esperados y planeados para el desenlace de un proyecto. Las políticas que se pueden adoptar puede provenir de diversas fuentes, desde políticas internas hasta políticas estandarizadas.

Normas ISO

ISO (International Organization for Standarization). Existen gran variedad de normas ISO. Aunque las más extendida y popular para la gestión de calidad es la familia ISO 9000. Una organización certificada y que mantiene activa esta norma cumple las siguientes consideraciones:

• Establece y conoce los requerimientos de calidad de los clientes.
• Alcanza la satisfacción del cliente.
• Se adoptan las normativas establecidas para cumplimiento de proyectos.
• Se toman medidas internas para mejorar el rendimiento de forma continua.

TQM

Total Quality Management se desarrolla por la marina naval estadounidense. TQM impone como requisitos a la organización, que todos los integrantes se impliquen en la gestión de calidad, la mejora de los productos, servicios y la cultura del trabajo. La idea punto de partida es que todo el mundo se involucre en la calidad en el trabajo de forma que se produzca un entorno de mejora continua. TQM para desarrollo de software significa que el equipo al completo ha de colaborar para desarrollar un software mejor. Para aplicar TQM al software hay que ceñirse especialmente a las 14 directrices de desarrollo software de Deming:

1. Mantener la constancia de propósito de mejora en los productos y servicios.
2. Adopción de la nueva filosofía de calidad.
3. Primar la calidad y declinar la inspección.
4. Considerar otras políticas a la del mejor precio.
5. Llevar constantemente a la mejora continua cada proceso de planificación, producción y servicio.
6. Formación especializada en desarrollo software para cada integrante del proyecto.
7. Adoptar y fomentar el liderazgo.
8. Eliminar posibles miedos.
9. Romper barreras entre el personal.
10. Eliminación de eslogan.
11. Eliminar metas cuantitativas, proponer metas de calidad del trabajo.
12. Eliminar recompensas por objetivos.
13. Incluir un programa de mejora continua para cada integrante del proyecto.
14. Delimitar una función para todos y cada uno de los integrantes de la organización para alcanzar la transformación hacia la calidad y la excelencia.

Seis Sigma

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o errores en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar

• D (Definir): En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
  • ¿Qué procesos existen en su área?
  • ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
  • ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
  • ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
  • ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
  • ¿Tiene actualmente información del proceso?
  • ¿Qué tipo de información tiene?
  • ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
• M (Medir): La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
  • ¿Sabe quiénes son sus clientes?
  • ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
  • ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
  • ¿Cómo se desarrolla el proceso?
  • ¿Cuáles son los pasos?
  • ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
  • ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
  • ¿Por qué son esos los parámetros?
  • ¿Cómo obtiene la información?
  • ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

• A (Analizar): En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
  • ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
  • ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
  • ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
  • ¿Cómo los definió?
  • ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
  • ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
  • De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
  • ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

• I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
  • ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, cuáles son?
  • ¿Quién es el proveedor? y
  • ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
  • ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
  • ¿Interactúan las variables críticas?
  • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
  • ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
  • ¿Cómo los definió? Muestre los datos

• C (Controlar): Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
  • ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
  • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
  • ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
  • ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
  • ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
  • ¿Cómo monitorea los procesos?
  • ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
  • ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos