Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico
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Este trabajo fue realizado por un colectivo de estudiantes de tercer año de la Carrera de Ingeniería Industrial de la CUJAE, bajo la tutoría de la Profesora Rosario Muñoz del CETDIR de la propia Universidad.
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[editar] Introducción
La dirección es una necesidad en todo proceso humano, fundamentalmente después de la segunda mitad del siglo XX, al estructurarse diferentes sistemas de dirección del que disponen las organizaciones productivas para ser más eficientes y lograr que sus miembros brinden todo lo mejor, en aras de obtener resultados sostenibles.
Hoy se habla de tecnología gerencial, para determinar a todos aquellos procedimientos y técnicas que hacen de la dirección una ciencia en desarrollo en correspondencia con los profundos y continuos cambios que acontecen en el entorno, lo cual requiere de un análisis crítico de las experiencias internacionales y de su adecuación y aplicación a las condiciones, no sólo de la economía nacional, sino también a las exigencias que define el objeto de estudio práctico al que se aplica.
Para el desarrollo de este estudio se procedió, bajo un enfoque de proceso integrar literatura especializada, clásica y contemporánea, el tránsito del conocimiento de lo general a lo particular, el análisis de las interrelaciones existentes entre los factores que describen el grado de desarrollo alcanzado por la DPO (Dirección por objetivos) desde el punto de vista conceptual y práctico, así como valorar los criterios compartidos de aquellos, que constituyen paradigmas que revolucionan o enriquecen la ciencia de la dirección, apoyado en una revisión bibliográfica.
Tomando como base los pasos y etapas planteados por los diferentes autores que han estudiado las vías y métodos de lograr una implementación exitosa de la APO (Administración por objetivo), en la presente investigación se establecen como criterios para su análisis los aspectos siguientes:
1. Etapa evolutiva; según los rasgos de mayor relevancia empleados en el proceso.
2. Estilo de dirección que requiere o genera el funcionamiento del proceso.
3. Momentos en que se concibe y se establece la participación.
4. Implicados en la filosofía de dirección.
5. Rasgos estratégicos de la concepción.
6. Carácter del procedimiento.
7. Nivel de implicación técnico - organizativa para las organizaciones que adoptan dichos procedimientos.
[editar] Fundamentos Teóricos
La Dirección por Objetivos es un sistema contradictorio, complejo y polisémico que requiere la interacción e interrelación de todas las partes implicadas en el proceso en dependencia de los intereses, las metas, las necesidades para la planeación estratégica de la empresa. Constituye una nueva forma de pensar en la toma de decisiones.
La Administración por Objetivos (APO), es un método de administración que se aplica a partir de la década del 50 ha probado su eficacia en el desarrollo de organizaciones productivas como de servicio, de ahí que actualmente se estudie en casi todas las escuelas de administración del mundo, de ahí su importancia. Dentro de la Dirección como ciencia, se establece la diferencia entre dirección y administración en sentido general y entre dirección por objetivos y administración por objetivos en particular. Por ello se referenciará algunos criterios de autores que abordan el mismo.
-- Proceso de administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en cada tiempo determinado, de forma tal que las relaciones concretas contribuyen al logro de los objetivos generales de la empresa (Miller, E, 1966).
-- Es un sistema por el cual, al principio de un período que se pretende evaluar, superior y subordinado discuten los resultados específicos que se deben obtener en el período midiéndose siempre que se pueda (Koontz & O’Donnell, 1967).
-- Un sistema dinámico que busca lograr la interacción entre la necesidad que tiene la organización de esclarecer y obtener sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de contribuir y auto desarrollarse (Humble, J.W, 1970).
-- Enfoque para la planeación y evaluación administrativa en el que se establecen, por cada jefe, metas específicas para un año u otro período de tiempo sobre la base de las metas que cada uno puede lograr, para que los resultados totales de la empresa puedan realizarse (McConKey, D, 1972).
-- Se fundamenta en un análisis de las necesidades específicas del grupo y los obstáculos a los cuales se enfrentan... Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y prosperidad de la empresa (Drucker, P.F. 1973).
-- Forma de obtener mejores resultados en la acción de administrar. No es una adición a la tarea del administrador, es una manera de hacerla. La APO puede extenderse hacia abajo hasta la supervisión de la primera línea con la condición de que la alta gerencia respalde y apoye su aplicación (Stephen, M. R. 1993).
-- Filosofía pro-activa de administración, orientada a los resultados, incluye el estilo participativo a todos los niveles, proceso que considera pasos interdependientes o interrelacionados (Raía, AP. 1993).
La Dirección por Objetivos:
-- Es la determinación diaria de estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversiones periódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y verticalmente y con la planificación futura (Redden, B. & Ryan, D. 1993).
-- Es una forma de pensar que requiere el cambio radical de estilo, valores y supervisión, prácticas para posibilitar la participación en la fijación de objetivos, autosupervisión y autocontrol (Hernández, B. 1994).
-- Enfoque administrativo directo y lógico, implica una identificación clara y precisa de los objetivos o resultados deseados, el establecimiento de un programa realista para lograrlo y una evaluación de la ejecución en términos de resultados medibles; puede ser algo difícil y tedioso al emplearlo ya que requiere que muchos administradores cambien radicalmente sus estilos administrativos y que ejecuten actividades que puedan encontrar menos interesantes y agradables que la que está acostumbrados a realizar (Morrisey, G. 1994).
-- Un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajando con una definición clara de las metas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él y utilizan esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros (Odiorne, G. S. 1994).
-- Sistema dinámico que integra la necesidad de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresa. Es una técnica participativa de planeación y evaluación; a través de la cual superiores y subordinados conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado período de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas) y hacen seguimiento sistemáticamente del desempeño (control), procediendo a las correcciones necesarias (Chiavenato, I. 1994).
-- Sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas clave de una manera sistemática, dirigida conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente (es decir productivo) de los objetivos organizacionales e individuales (Weihrich, H. 1995).
Dirección con Objetivos y Resultados:
-- Cada supervisor y su jefe establecen por escrito y en forma independiente los objetivos para los siguientes seis meses, luego los objetivos para el departamento y al final del período se evalúan y se transita hacia arriba (Nueva Enciclopedia de Turismo 1995).
-- Jefes y subordinados inmediatos fijan las metas que en cada campo han de lograrse en un periodo determinado para la obtención de resultados a través del desarrollo de la participación y la máxima cuantificación (Reyes, A. 1996).
-- Herramienta de Dirección propuesta desde mediados del siglo XX para racionalizar y motivar la eficiencia productiva (el esfuerzo personal) donde los objetivos deben descomponerse en objetivos más específicos para que las diferentes áreas funcionales y miembros de la empresa puedan hacerlos suyos. (García, S. & Dolan, S. L. 1997)
-- Consiste en un conjunto de procedimientos formales o moderadamente formales que empiezan con la fijación de metas y van a la revisión del desempeño. La clave está en que es un proceso de participación activa del gerente y miembros del personal a todos los niveles organizacionales, estableciendo vínculos entre las funciones de planeación y control (Stoner, J. F. 1997).
[editar] Cap.1 Desarrollo de la DPO y su caracterización
En el estudio de la gestión empresarial las teorías de la dirección son el resultado de un proceso acumulativo de aportes, valoraciones, principios y postulados de diversas escuelas o corrientes, que buscan establecer las pautas necesarias para una adecuada relación entre eficacia y eficiencia y de intercambio de la empresa con el entorno. Todas, coinciden en considerar las influencias e interrelaciones que se generan entre los diferentes elementos que componen y actúan sobre la dirección para la obtención de resultados, con un enfoque de sistema que al expresarse en el contexto gerencial, se puede definir como: el conjunto de diferentes subsistemas cuya tarea administrativa consiste en relacionar, integrar y coordinar dichos subsistemas para conformar un todo armónico y flexible que se orienta al alcance de objetivos comunes. Constituye además uno de los progresos más interesantes que se originaron, para la planeación y la administración.
Al enmarcar el desarrollo de la dirección es necesario remitirse a la llamada Dirección Científica de Frederick W. Taylor, cuyas características esenciales se desarrollaron durante los años ‘50 y ‘60. Durante este período las organizaciones operaban, por lo general, en un medio estable, sin grandes cambios, lo que posibilitaba planificar a partir de las experiencias pasadas, función que, a su vez, concentraba su utilidad en el estudio de los procesos productivos como vía para un desempeño eficiente en cada puesto, dejando a un lado el papel que el entorno, el mercado y el personal ejercen sobre la organización, aspectos que, por lo tanto, no son desarrollados en la gestión empresarial (Besseyre, 1992; Goldsmith, 1996; Cuesta, 1997). Tal situación permitió caracterizar a las organizaciones como sistemas cerrados, cuyo "motor propulsor" se basa en las relaciones de ordeno y mando, donde el factor humano constituye un medio manipulado hacia el incremento de los niveles productivos. En estas condiciones los sistemas de dirección poseen un marcado carácter reactivo; es decir, a partir de las decisiones tomadas por los órganos superiores, cada nivel recibe las mimas como un estímulo que genera, en respuesta, las reacciones correspondientes para su cumplimiento, garantizando un rápido nivel de reacción, uniformidad en la actuación a todos los niveles, poca exigencia en el desarrollo profesional del personal y un alto grado de centralización de la información y los recursos. Sin embargo, dentro de la no pequeña lista de inconvenientes atribuidos a este modo administrativo, resulta importante señalar la dependencia e inmovilismo que produce el sistema cuando éste, no es capaz de generar el Qué, el Cómo y los recursos necesarios para mantener el proceso desde la cúspide, limitando a cada nivel la capacidad creadora e innovadora del personal, cuyas consecuencias (conflictos e insatisfacciones) dan, finalmente, al traste con el alcance de los objetivos propuestos.
En 1954 Peter F. Drucker, uno de los teóricos sobre el tema, funcionó como catalizador al hacer hincapié en que los objetivos deben ser fijados en todas las áreas en las que el desempeño afecta la condición de la empresa. Propuso una filosofía que destaca el autocontrol y auto dirección, al mismo tiempo, la General Electric Company utilizaba elementos de APO en sus esfuerzos para descentralizar la toma de decisiones.
En 1957, Douglas McGregor criticó los programas tradicionales de evaluación que utilizaban ciertos rasgos de personalidad para evaluar subordinados. Sugirió medir el progreso por medio de objetivos verificables, como una forma de evaluar y motivar a las personas. Casi inmediatamente, autores, consultores y administradores reconocieron que la APO era un medio para integrar las necesidades individuales con los requerimientos de la organización.
Durante los años ‘70 y ‘80, se incrementa la influencia del entorno sobre las organizaciones, disminuyendo la certeza de las predicciones que hasta el momento habían regido el futuro. A partir de este momento, la inestabilidad e incertidumbre caracterizan el entorno de las organizaciones, las que comienzan a prepararse anticipadamente en aquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. Tal situación permitió identificar este modo de administrar como predictivo, cuyos efectos han sido rápidamente recogidos en los indicadores de tiempo, costo y calidad de las acciones inicialmente previstas.
Es importante señalar que en esta etapa surgen corrientes y teorías (Círculos de Calidad; Planeación Estratégica; Intrepreneurship) en respuesta a las principales contradicciones entre jefes y subordinados provenientes del modo anterior, con el propósito de satisfacer las necesidades de participación y desarrollo que tanto los clientes internos como externos demandaban. Sin embargo, el empleo de los nuevos métodos y estilos de dirección no significó un cambio profundo con relación al modo de dirección precedente, debido a que la esencia básica de estos estilos es, reducir la resistencia a la autoridad formal y lograr la aceptación por parte de los clientes de las producciones ya elaboradas; pese a lo anterior, es importante señalar que esta etapa permitió dar a conocer el nivel de influencia que el factor humano ejerce sobre la existencia y desarrollo de las organizaciones (Odiorne, 1990; French, 1993; Koontz & Weihrich, 1998).
Se plantea que uno de los resultados indeseables de la aplicación de la APO, es solo seguir metas a corto plazo desconociendo los objetivos visionarios de la organización, esto se resuelve al incluir en la planeación estratégica la visión, que recoge los objetivos a largo plazo.
Desde su surgimiento la APO ha suscitado gran cantidad de discusiones evaluaciones e investigaciones y ha logrado inspirar un sin número de programas similares. La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal, o moderadamente, de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación de desempeño.
Los objetivos, que son la esencia de la APO señalan las acciones individuales que se necesitan para lograr la estrategia funcional de la unidad así como sus objetivos anuales. De esta forma la APO ofrece un modo de integrar y concentrar esfuerzos de todos los miembros de la organización en las metas de la alta administración y de la estrategia organizacional general.
La APO como proceso ha experimentado un desarrollo histórico progresivo: de ser un método de evaluación del desempeño pasó a ser un instrumento para motivar personas y, en tiempos más recientes, ha sido utilizada como medio para la planeación estratégica.
En la actualidad, se contempla cada vez más a la APO como una forma de administrar, más que como una adición al trabajo administrativo. Un sistema de administración, o evaluación de administradores, mediante objetivos verificables es un reflejo del propósito mismo de la administración. Sin objetivos claros, la administración es azarosa y ninguna persona o grupo puede esperar un desempeño eficaz o eficiente a menos que se conozca y se busque una meta clara.
1.1. La naturaleza de la Administración mediante objetivos verificables.
Para tener significado, los objetivos deben ser verificables. La forma más sencilla de obtener esta posibilidad de verificación es que las metas se establezcan en términos cuantitativos. Por ejemplo, en lugar de decir que una meta es obtener una utilidad, se debe decir que el objetivo es obtener 10 millones de utilidades después de impuestos al final del año fiscal del 2007 mediante la venta de $200 millones de dólares con, $40 millones en productos de la línea A, $ 60 millones en productos de la línea B, $20 millones en productos de la línea C y $80 millones en productos de la línea D, todo ello con un margen de utilidad bruta de 33%, una utilidad neta antes de impuestos de 10% y un rendimiento sobre el capital en acciones de 18%.
Los objetivos cuantitativos son de gran importancia, pero ello no presupone que los de índoles cualitativas no desempeñen un rol importante. En la mayoría de los casos se puede lograr que las metas cualitativas sean verificables, aunque no se admite que sea en forma tan exacta como los objetivos cuantitativos. Por ejemplo, un gerente de capacitación puede tener la meta de desarrollar y poner en práctica un cierto programa con características específicas hacia cierta fecha. O el controlador de una compañía puede estar a cargo del diseño, con la cooperación de los administradores de línea afectados, de un programa de presupuestación variable hacia una fecha dada, con las variaciones de los -gastos distribuidas en volúmenes de producción para ventas desde $350 000 hasta $650 000 por mes. Un gerente de manufactura podría tener como objetivo el desarrollo de la instalación de cierto programa para nuevas máquinas para la fábrica, hacia cierta fecha. De la misma forma, el jefe de investigación y desarrollo puede tener como objetivo terminar el diseño de un nuevo producto, con ciertas cualidades, hacia cierta fecha.
Se puede hacer altamente verificable cualquier meta cualitativa especificando las características del programa, u otros objetivos que se buscan y la fecha de terminación. La posibilidad de verificación es la clave para determinar la utilidad de los objetivos. Resulta extremadamente difícil fijar objetivos verificables, no obstante, a medida que se hacen las siguientes preguntas.
Al final del año:
¿Cómo sabrá si su objetivo se ha logrado?, ¿Cómo sabrán sus subordinados cuando han logrado un objetivo?
Entonces se puede decir con poca reflexión, que debían elaborar objetivos altamente verificables. Por ejemplo, el objetivo general para los objetivo de salud se convirtió en “aumentar 15% la utilización de los servicios de salud publica durante el año fiscal (medido por el numero de personas que utilizan los servicios) a través de programas de programas específicos de: 1) desarrollo de tres clínicas medicas descentralizadas; 2) establecimiento de clónicas nocturnas en dos ubicaciones y 3) consolidaron geográfica de los servicios preventivos de salud (especificados). Cada programa incluía suficientes características y datos aun cuantitativos para que los objetivos fueran altamente verificables y significativos para los jefes de departamento y sus subordinados.
1.2. Objetivos presupuestarios y de otro tipo.
Algunas personas afirman que lo que realmente necesita un administrador es un presupuesto bien planeado y correctamente elaborado que proporcione todos los objetivos necesarios. Argumentan que si un presupuesto esta basado en sólidas premisas de planeación, que incluyan un pronóstico sólido de ventas y un nivel aceptable de utilidades, todo lo que necesita hacer el gerente de departamento es satisfacer el presupuesto, punto por punto.
Es cierto que un buen presupuesto, al igual que un estado de resultados y un balance general claro y preciso, es un resumen en términos numéricos, una reflexión sobre la actividad total de la empresa. También es cierto que cualquier resumen financiero bien elaborado puede ser una ventana a través de la cual se puedan contemplar los planes y las actividades de los administradores. Pero en la práctica se necesita algo más. Las cifras de los presupuestos son el resultado de planes y del desempeño esperado. Tiene significado solo cuando esta respaldado por programas y planes que se pueden poner en practica. Los puntos finales de cada plan deben ser ciertas metas hacia las que se dirijan las acciones. Así un departamento de mercadotecnia puede tener la meta de lograr ventas por $20 millones en un año dado. Sin embargo, para lograr este volumen es necesario programar investigaciones de mercado dirigidas a los clientes, para promocionar ciertos tipos de ventas en ciertas fechas del año, para emprender programas de publicidad con ciertas características durante un periodo determinado y para hacer un uso especifico y preparar la fuerza de ventas. Además, cada una de estas áreas debe tener planes y objetivos que contribuyan al logro de los diversos programas en las unidades de la organización. Asimismo, es normal que los planes y los objetivos del área de mercadotecnia requieran apoyo de los programas de áreas como desarrollo de nuevos productos, compras producción, envíos, almacén, costos y precios.
Sin una red funcional de planes y objetivos, las cifras del presupuesto tienden a ser expresiones de deseos y adivinanzas. Aun así, nadie excluiría la satisfacción de compromisos presupuestarios del conjunto de objetivos de un administrador.
1.3. El proceso de administración por objetivos.
Se puede observar mejor la importancia de los objetivos en la administración resumiendo el éxito que la administración por objetivos ha tenido en la práctica. La figura ilustra este proceso en forma grafica. Idealmente, el proceso se inicia en la cumbre de una organización, tiene el apoyo activo del ejecutivo en jefe y fija metas verificables. No es esencial que la fijación de objetivos comience en la cumbre. Puede comenzar en el nivel gerencial d gerente de mercadotecnia o aun en un nivel inferior, como algunas veces sucede. Por ejemplo en una compañía se inicio el sistema en una división en la que se aplicó en el más bajo nivel de supervisión, con una red interconectada de metas. Bajo el liderazgo y tutela personal del gerente general de la división, tuvo éxitos en áreas de redituabilidad, reducción de costos y mejoramiento de las operaciones. En breve algunos otros gerentes de división y el ejecutivo en jefe se interesaron y procuraron poner en práctica programas similares. En otro caso, el jefe de una sección de contabilidad formulo un sistema para su grupo: su éxito no solo le produjo reconocimiento (y una promoción) sino que sirvió como punto de partida para que toda la compañía emprendiera un programa similar.
Al igual que en toda planeación, una de las necesidades criticas de la APO es el desarrollo y la divulgación de premisas de planeación coherentes. No se puede esperar que un administrador fije metas y establezca planes y presupuesto sin lineamiento.
Fijación preliminar de objetivos en la cumbre
Partiendo de las premisas apropiadas, el primer paso para fijar objetivos consiste en que el administrador del nivel determine cuales son el propósito y las metas más importantes que la empresa debe lograr en cierto período. Este puede tener duración de un trimestre, un año, cinco años, o cualquier tiempo que se considere deseable en las circunstancias dadas. En la mayoría de los casos se fijan para que coincidan con el presupuesto anual o con la terminación de un proyecto importante, lo cual no es necesario y, con frecuencia, tampoco deseable. Se debe programar el logro de ciertas metas para un periodo mucho más breve, y otras para uno mucho mas prolongado. Además, es típico que a medida que se baja por la línea de organización, el tiempo para lograr metas tiende a reducirse. Rara vez es factible o inteligente que los supervisores del primer nivel, por ejemplo, fijen muchas metas anuales que el alcance de sus metas.
1.4. Clasificación de los papeles de la organización.
Con frecuencia se pasa por alto la relación entre los resultados esperados y la responsabilidad de su logro. Idealmente, toda meta y submeta deben ser una responsabilidad clara de alguna persona. Sin embargo, analizando la estructura organizativa con frecuencia se encuentran áreas confusas en las que es necesario clarificar o reorganizar. Algunas veces es imposible moldear una organización de manera que algún objetivo sea responsabilidad de alguna persona. Por ejemplo, al fijar metas para lanzar un nuevo producto, los gerentes de investigación, mercadotecnia y producción deben coordinar sus actividades en forma cuidadosa. Se pueden centralizar sus funciones separadas poniendo a cargo de esta tarea al gerente de producto.
Pero, si esto no es deseable, se puede y debe identificar claramente, cuando menos, la aportación especifica con que cada gerente contribuye al programa total.
Fijación de los objetivos de los subordinados
Después de asegurarse de que los gerentes de los subordinados han sido informados de los objetivos, estrategias y premisas de plantación pertinentes, el superior puede proceder a trabajar con sus subordinados en la fijación de los objetivos. En primer lugar, el superior pregunta a sus subordinados que metas consideran que pueden lograr en cierto periodo y con que recursos. Posteriormente, deben analizarse algunas ideas preliminares acerca de las metas que pueden ser logradas por la compañía o departamento. El papel del superior en esta cuestión es extremadamente importante. Las preguntas que puede hacer incluyen: ¿Con qué puede usted contribuir? ¿Cómo podemos mejorar su operación para que así me ayude a mejorar la mía? ¿Qué le impide lograr un mayor nivel de desempeño? ¿Qué cambios podemos hacer? ¿Cómo puedo ayudarlo? Es sorprendente la cantidad de problemas que pueden identificarse y que podrían obstruir el desempeño. Es de asombrar también la cantidad de ideas brillantes que es posible obtener de la experiencia y conocimiento de los subordinados.
Los superiores también deben de ser asesores pacientes, ayudando a los subordinados a formular objetivos coherentes y de apoyo; además, es necesario que eviten fijar metas que sean imposibles de alcanzar. Es parte de la naturaleza humana creer que se puede logra cualquier cosa antes de un año, pero que puede hacerse mucho menos en la próxima semana. Y uno de los problemas que pueden aniquilar un programa de administración por objetivo es permitir que administradores fijen objetivos de cielo azul que razonablemente no se pueda esperar que logren.
Al mismo tiempo, cuando los subordinados fijan metas, no significa que las personas pueden hacer lo que desean. Los superiores deben escuchar y trabajar con sus subordinados pero, al final, deben asumir la responsabilidad de la aprobación de metas para sus subordinados pero, al final, deben asumir la responsabilidad de la aprobación de metas para los subordinados. Su juicio y su aprobación final deben estar basados en lo que sea posible lograr con esfuerzo y dedicación, en lo que apoye totalmente los objetivos del nivel superior, en lo que sea coherente con las metas de otros administradores que desempeñan otras funciones y en que las metas no sean divergentes con los objetivos e interese de la compañía.
Una de las principales ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables, y un requisito para hacerlo eficazmente, es ajustarse al mismo tiempo a las necesidades de recursos monetarios, materiales y humanos. Todos los administradores de todos los niveles requieren estos recursos para lograr sus metas. Relacionando estos recursos con las metas los superiores pueden observar en mejor forma la manera más eficiente y económica de asignarlos. Ayuda a evitar que los administradores del nivel superior se amarguen la vida: el ¨regateo¨ de subordinados que necesitan un técnico o ingeniero de más o una pieza de más de equipo, solicitud que es más fácil que ellos vendan a su jefe y difícil que sus superiores rechacen. Estas contradicciones pueden resolverse si se logra una correcta corriente o lo que también aparece en alguna bibliografía como reciclaje de objetivos.
Es difícil fijar objetivos desde la cúpula y dividirlos entre los subordinados. Tampoco deben ser formulados por la base. Los altos administradores pueden tener una idea con respecto a los que sus subordinados deben fijar como objetivos pero, con casi absoluta seguridad, cambiarán estas metas a medida que se identifican con mayor claridad las contribuciones de los subordinados. Así, la fijación de objetivos es no sólo un proceso conjunto sino también de interacción. Por ejemplo, un gerente de ventas puede fijar como meta lograr ventas de un producto muy superiores a las que la alta administración considera posibles en este caso es seguro que se verán afectadas las metas de los departamentos manufactura y finanzas.
Lineamiento para la fijación de objetivos
La fijación de objetivos es una tarea difícil. Exige de un asesoramiento inteligente por parte del superior y de una amplia práctica por parte del subordinado.
La lista de objetivos no debe ser demasiado extensa pero, aún así, debe cubrir las principales características del puesto. Como ya se ha mencionado, los objetivos deben ser verificables y establecer claramente qué lo que debe lograrse y la fecha en la cual debe haberse logrado. Si es posible, los objetivos deben indicar la calidad y el costo de su logro. Más aún, los objetivos deben presentar un desafío, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional.
1.4.1. Beneficios de la administración por objetivos.
Debido que la administración por objetivos ha provocado el interés de lo administradores en todo el mundo, en particular de empresas comerciales, y aun cuando se ha visto una mayor cantidad de palabras que de acciones, puede resultar útil resumir los principales beneficios y debilidades del sistema APO. Es grande del potencial del éxito al administrar y evaluar administradores mediante objetivos. Pero existe el peligro de que, a través de una mala aplicación, el sistema pueda degenerar en una moda de administración o en una artimaña.
Una mejor administración.
Se podrían resumir todas las ventajas diciendo que da como resultado una administración más eficiente. La administración por objetivo obliga a los administradores a pensar en planeación en términos de resultados, más que en planear actividades o trabajo. Para asegurar que los objetivos sean realistas, también exige que los administradores piensen en la forma de los resultados en que lograran los resultados que proponen, la organización y el personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y asistencias que requerirán.
Una clasificación de la organización:
Otro beneficio importante es que obliga a los administradores a ofrecer un mejor servicio y a clasificar los papeles y las estructuras de la organización. En la medida que sea posible pueden integrarse los puesto alrededor de los resultados claves que se esperan de las que los ocupan.
Con frecuencia las compañías que efectivamente han emprendido programas de APO han descubierto deficiencias en sus organizaciones, así como que los administradores olvidan que para obtener resultados deben delegar autoridad de acuerdo con los resultados que se esperan.
Compromiso personal:
Unas de las grandes ventajas de la APO es que promueve el compromiso de las personas con sus propias metas. Las personas ya no solo trabajan, siguen instrucciones y esperan lineamientos y decisiones; ahora son personas con propósitos claros y definidos. También han tomado parte en la fijación real de sus objetivos; han tenido oportunidad de introducir sus ideas en los programas de planeación, comprenden su área direccional (su autoridad) y han podido obtener ayuda de sus superiores para asegura que pueden lograr sus propias metas.
Desarrollo de controles efectivos.
De la misma manera en que la APO produce una planeación más eficaz, también ayuda a elaborar controles eficaces. Recuérdese que el control implica medir resultados y emprender acciones para corregir las desviaciones de sus planes con el objetivo con que se logran las metas.
1.5 El ambiente empresarial: influencia de los recursos humanos en la DPO.
El ambiente empresarial, también denominado atmósfera o cultura organizacional, presupone el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización y que a criterio de varios autores [Schein, 1993; Robbins, 1994; Chavienato, 1994; Ordóñez, 1995; Davis & Newstrom, 1996; Stoner, 1997], está compuesto por diferentes elementos de carácter intangible y dinámico, caracterizados o expresados a través de varios factores, tales como: los valores, el estilo de dirección, la estructura de la organización y la relación empresa – entorno, variables que a su vez interactúan y permiten orientar un programa de trabajo que posibilite conducir y desarrollar el proceso de cambio para el perfeccionamiento de las actividades de dirección en las empresas pequeñas y medianas.
Por ello, resulta innegable el valor que en los últimos años se le ha conferido a los RRHH, los que se consideran el capital más valioso con que cuenta una organización. Afirmación que alcanza un especial significado en las empresas de servicios y dentro de ellas en las empresas pequeñas y medianas; donde, con el desempeño de cada miembro se garantiza o se pierde el futuro de la organización. Por ello, concientes de la influencia que los rasgos de la cultura ejercen sobre el desempeño final alcanzado por la organización, los sistemas y mecanismos de dirección buscan despertar en el personal el deseo de un mejor desempeño individual y organizacional, motivando, a su vez, la posibilidad de asumir responsabilidades y la estimulación por el logro de los objetivos, [Davis & Newstrom, 1996; Harrington, 1997].
De ahí, que al ser el hombre objeto y sujeto de dirección y los objetivos ser establecidos y logrados por la acción del hombre, este tenga tanta importancia e influencia en el desarrollo de los sistemas de dirección [Hernández, 1982; Carnota, 1990 Valle, 1996] y en especial, en la DPO, lo cual ha llevado a varios autores [Duncan, 1986; Bernar, 1989; Drucker, 1994] a plantear que, antes de pensar en implantar la DPO en una empresa, deben ser analizados los valores, actitudes y estilos de dirección, pues de no hacerse así, se corre el riesgo de que los esfuerzos que se realicen en el proceso de implantación sean inútiles, causando una verdadera pérdida de recursos, tiempo y esfuerzos.
Al analizar los factores que forman parte de la cultura manifiesta de las organizaciones y que, a los efectos de esta investigación, pudieran favorecen o frenan los intentos de perfeccionar la dirección en las empresas en la introducción de la DPO, resulta útil el estudio de los elementos siguientes:
Valores
Los valores, también registrados en la literatura como principios orientadores, convicciones básicas o normas operativas y de conducta, no declaran diferencias significativas en las distintas concepciones que los definen [Schein, 1993; García & Dolan, 1997; Harrington, 1997] existiendo consenso respecto a la influencia recíproca entre valores y cultura organizacional, aspecto que para algunos tiene como base las creencias, estilos y concepciones que desarrollan los dirigentes [Ouchi, 1982; Menguzzato & Renau, 1991; Odiorne, 1994; Reyes, 1996]. Es por ello, que resulta de vital importancia detectar, evaluar y potenciar la relación que subsiste entre los valores presentes en la organización y aquellos que el sistema de dirección pretende generar o desarrollar, hasta llegar a integrar una filosofía generalmente compartida que permita, sobre la base de los valores y objetivos definidos, orientar la conducta cotidiana, cohesionar y dar sentido a la voluntad colectiva.
En muchos casos, estos enunciados son difíciles de lograr, pero la mayor limitante que afecta su aplicación, lo constituye el carácter subjetivo, abstracto y generalista con el que son identificados, siendo considerados propios del ejercicio académico, en el que se identifican las "buenas intenciones" que en la práctica no son siempre aplicadas. En tal sentido, es necesario modificar en dirigentes y trabajadores la concepción sobre la utilidad práctica de los valores, los que requieren para su funcionamiento efectivo, penetrar toda la organización, desagregándose hasta el nivel de cada persona, siendo incorporados en el desarrollo práctico de funciones y procesos de la dirección: (proyección estratégica, determinación de objetivos, estilo de dirección que identifica el mando, evaluación y control del desempeño, políticas de estimulación y desarrollo del personal y la organización, etc.) [Herrera, 2000-3; Herrera Lemus & Martínez, 2000].
Estructura de la organización.
La necesidad de mejorar las interfaces entre áreas y niveles, unido al compromiso de contribuir al logro de objetivos clave, obliga a generar en las organizaciones un equilibrio entre funciones y poderes que permita gestionar los conflictos a la vez que se dispone de flexibilidad en las operaciones de los procesos y situaciones.
En tal sentido, la tendencia en el diseño o rediseño organizativo posee los rasgos característicos siguientes [Mintzberg, 1991; Barvel, 1992; Deus, 1994; Strategor, 1995; Castellano, 1998]:
• Reducción del número de niveles (organizaciones planas).
• Elevado nivel de descentralización y autonomía.
• Diversificación de funciones y tareas.
• Capacidad constante para revisar la estrategia.
En el sector turístico estos elementos ganan mucha más fuerza, pues cada función y tarea puede "complicarse" con la acción de cada cliente, el cual espera satisfacer sus demandas sin tener que desplazarse, ocupando el trabajador el rol de servir de interface entre el cliente y los servicios [Mestre; 1995; Gallego, 1994; Harrington, 1997], lo cual obliga a un mayor dominio de funciones y una mayor libertad de decisión al nivel de base.
Como resultado de lo anterior se evidencian tres aspectos importantes:
1. La organización se define estructuralmente según los objetivos para los que existe.
2. Las empresas de servicio requieren estudiar sus actuales diseños en función del cliente en busca de un servicio personalizado.
3. El ajuste de la estructura organizativa influye sobre otros aspectos de la organización, resultando interesante los elementos que según Harrington (1997) son sensibles a estas modificaciones: estilo de dirección, dirección de los RRHH, organización técnico – funcional.
Por todo lo anterior es necesario integrar en el sistema de dirección de una empresa los valores, el estilo, la participación y que el diseño de la organización permita su desarrollo en función del cumplimiento de los objetivos.
1.6 Consideraciones sobre el desarrollo de la DPO en las empresas cubanas.
En correspondencia con el análisis realizado en el epígrafe 1.3 y como expresión de la voluntad para perfeccionar la labor de dirección empresarial a través de fórmulas más autónomas y ajustadas a nuestras condiciones y realidades, el gobierno cubano ha decidido la estructuración de objetivos en los distintos niveles de dirección. Por ello, al analizar el grado en que las empresas se han integrado al proceso de adopción de la DPO (Herrera, 2000), es necesario plantear que la DPO, tal y como fue planteada por Peter F. Drucker en 1954, no resuelve hoy los problemas de las empresas cubanas. Su mal manejo, la extrapolación exacta de otros países y sectores y los frecuentes errores de interpretación y aplicación, han llevado a más de una institución al fracaso (Rovira, 1986; Levinson, 1991). Si a ello se añaden los aspectos señalados en el dictamen nacional sobre el proceso de elaboración de los objetivos estratégicos de 1998-2000 en los OACE, así como los resultados de investigación realizados en distintos sectores de nuestra economía [Herrera Lemus, 1998-3; Aguirre, 1998; Columbie, 1998; Portuondo, 1998; Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998] y en particular en las EMPRESAS DE SERVICIO [Pérez, 1994; Velázquez, 1994; Piña, 1996; Herrera Lemus, 1996, 1997, 1999, 2000, 2000-1], se encuentran un conjunto de insuficiencias que frenan y/o limitan el actual desarrollo de la DPO en Cuba (Anexo 5), destacándose como las más comunes, las siguientes:
• Implementar bajo el nombre de DPO sólo una parte de ella, confundiendo el sistema con el establecimiento de objetivos.
• No concebir la implementación de la DPO como un proceso de cambio gradual.
• Inadecuados estilos de dirección que declaran o practican un rechazo a la delegación y a la participación.
• No definir e instrumentar la DPO como un sistema de dirección que integre y coordine todas las actividades clave de la organización.
• Procesos de implantación de la DPO no adecuados a las condiciones concretas de cada organización.
• Ausencia de programas de capacitación en función de la introducción de la DPO.
• Carencia de un análisis estratégico y participativo en la determinación de objetivos.
Principales insuficiencias en los procesos de introducción de la DPO
No se dispone de un Programa General para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principales que den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el año y hasta donde se aspira llegar.
• Falta de integración entre los objetivos, el plan técnico – económico y el presupuesto en cada año.
• Desactualización de los objetivos estratégicos para nuevos periodos o etapas.
• Áreas de resultados claves que no constituyen expresión de lo esencial en la organización.
• Limitado procesos de conciliación e integración entre las partes involucradas en el cumplimiento de objetivos.
• Escasa orientación de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos humanos, solamente señalándose aislados aspectos referidos a la capacitación.
• Es insuficiente el proceso de concertación de objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.
• Inadecuados métodos y procedimientos para el establecimiento de los objetivos que limitan la concertación entre los diferentes niveles, así como en su ejecución y control.
• Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas, así como su correspondencia con los indicadores de la emulación.
• No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cómo se controlan y ejecutan para compatibilizar el plan, el control y la ejecución.
• Poca sistematicidad en la elaboración y ejecución de programas de capacitación para adquirir conocimientos y habilidades necesarias que reclaman los métodos y técnicas modernas asociados a la DPO y la Planeación Estratégica.
• En numerosos casos se carece de una estrategia de preparación técnico – profesional que capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que las organizaciones se trazan.
• Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros a la implantación de la DPO. • Soluciones mecánicas y poco creativas.
• Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de dirección.
• Mecanismos de motivación, reconocimiento y estimulación que no permiten la creación de una Cultura Organizacional Socialista.
• Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los métodos eficaces y participativos para el control y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado están vinculados a la creación de una nueva cultura de dirección.
• No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluación del desempeño individual con los resultados del trabajo que tributen a los objetivos.
• Se ha avanzado en la determinación de objetivos estratégicos, pero no así en el reconocimiento de una estrategia coherente que permita su logro.
1.7. Desventajas de la administración por objetivos
A pesar de sus ventajas, los sistemas de APO tienen varias debilidades y desventajas. Algunas se encuentran en el sistema, mientras que otras son deficiencias de su aplicación.
No lograr transmitir la filosofía de la APO:
Aunque la APO pueda parecer simple, los administradores que la pongan en práctica, deben comprenderla y apreciarla en su justa medida. A demás deben transmitir a sus subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué parte jugara en la evaluación del desempeño, y sobre todo, cómo pueden beneficiarse con ella.
No proporcionar lineamientos a quienes fijan metas:
La APO, al igual que cualquier otra clase de planeación, no puede funcionar si quienes deben fijar las metas no reciben los lineamientos necesarios. Los administradores deben conocer las metas de la compañía y saber cómo su propia actividad encaja en ella. Si las metas de la compañía son vagas, irreales o incoherentes, es virtualmente imposible que los administradores actúen de acuerdo con ellas.
También necesitan premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía. Para elaborar planes eficaces es necesario hacer pronósticos acerca del futuro, comprender las políticas que afectan sus áreas de operaciones y conocer los objetivos y los programas con los que se relacionan sus metas. El hecho de no satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vació total en la planeación.
Dificultad en la fijación de metas:
Es difícil fijar metas realmente verificables, en particular si deben tener el grado apropiado de elasticidad en forma permanente. Es posible que la fijación de metas no sea mucho mas difícil que cualquier otra forma eficaz de planeación, aunque es probable que requiera mayor estudio y trabajo que elaborar muchos planes que solo tienden a señalar el trabajo que debe realizarse.
La naturaleza de las metas a corto plazo:
En casi todos los sistemas de operación con APO, los administradores fijan metas para el corto plazo, rara vez en periodos mayores de un año, y con frecuencia para un trimestre o menos. Es claro que existe el peligro de hacer unos hincapiés excesivos en el corto plazo, quizás a costa del largo plazo, lo cual por supuesto, significa que los superiores deben asegurarse de que los objetivos actuales, como cualquier otro plan a corto plazo, estén diseñado para apoyar las metas a largo plazo.
Peligros de inflexibilidad:
Con frecuencia los administradores dudan en cambiar un objetivo. Aunque las metas puedan dejar de ser significativas si se les cambia con demasiada frecuencia y si no representa un resultado reflexionante y bien planificado, es poco inteligente esperar que el administrador trate de obtener una meta que a caído en la obsolescencia debido a la modificación de los objetivos de la compañía, o por el cambio de premisas o de políticas.
Otros peligros:
Existen otros peligros y dificultades en la APO. En su deseo por tener metas verificables, se puede caer en el error de utilizar excesivamente metas cuantitativas e intentar imponer el uso de números en áreas en que no son aplicables. Además, se suelen menospreciar metas cualitativas importantes. Algunas veces los administradores dejan de utilizar objetivos como una fuerza constructiva con una amplia participación y con la necesaria ayuda del superior. Existe también el peligro de olvidar que la administración es algo más que la fijación de metas.
Pero, con todas las dificultades y peligros de la APO, este sistema hace hincapiés en la fijación de metas, que hace ya mucho tiempo se reconoce es un parte esencial de la planeación y la administración.
1.8. Experiencia de la Administración por Objetivos
Aunque la APO represente el sentido común básico y ha sido aplicada por una gran cantidad de empresas lucrativas y no lucrativas en todo el mundo, existen cuestionamientos validos respecto a la efectividad que han tenido estos programas. Se puede decir que cuando la APO funciona bien, funciona excesivamente bien y que se han logrado los beneficios señalados. Pero demasiadas empresas solo piensan que utilizan APO cuando adoptan sus programas. Los expertos estiman que solo entre el 20 y el 40% de lo programas tienen un éxito razonable.
La APO era considerada mucho más eficaz al nivel de administración media que otros enfoques. Tres cuartas partes de las empresas que utilizan la evaluación de APO para administradores de nivel medio consideraron que el sistema era eficaz.
De cualquier manera, la aun desalentadora tasa de éxito de los programas de APO es reflejo de algunas de las debilidades y peligros señalados con anterioridad. Es claro que las compañías no deben emprender la APO sin hacer un compromiso considerable de tiempo y esfuerzo, desde el ejecutivo en jefe hasta los supervisores de primera línea. Todas las personas implicadas en particular los administradores deben comprender el programa como sus propósitos y sus requerimientos. De la misma manera que la planeación es el fundamento de la administración y los objetivos son los puntos finales de la planeación, un eficaz programa de APO debe de estar entrelazado con un patrón total y en un estilo de administración. No puede funcionar con una técnica aparte. En realidad debe ser parte del proceso total de administración.
La administración por objetivos (APO) ha sido ampliamente utilizada para la evaluación del desempeño y la motivación de empleados, pero, en realidad, es un sistema de administración. En este enfoque, las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. El proceso de APO consiste en fijar metas al nivel mas alto de la organización, clarificando lo papeles específicos de quienes sean responsables por el logro de las metas y fijando y modificando objetivos para los subordinados.
Se pueden fijar metas para administradores staff, así como también para administradores de línea.
Entre otros beneficios, la APO da como resultado una mejor administración. Con frecuencia obliga a los administradores a clarificar la estructura de sus organizaciones, promueve el compromiso de las personas con sus metas y ayuda a crear controles efectivos.
Algunas de sus debilidades son que a veces los administradores no explican la filosofía de la APO a sus subordinados ni tampoco les proporcionan lineamientos para la fijación de sus metas. Además, las metas mismas son difíciles de fijar, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de cambios en el medio ambiente de operación del plan. Las personas, en su búsqueda de la posibilidad de verificación, suelen dar demasiada importancia a las metas cuantificables. En ese sentido buscamos en la bibliografía un caso que se describe para compartirlo en el trabajo, como un supuesto análisis práctico de lo aplicado.
Ejemplos:
¿En que medida considera usted que los administradores que ha conocido en empresas o en otras partes comprenden en forma clara sus objetivos? Si, en su opinión, no tienen esa comprensión, ¿Qué sugeriría usted que hicieran para fijarlos? Haga una lista de las metas que desea lograr en los próximos 5 años ¿son verificables? ¿Es posible lograrlas? Algunas personas objetan la definición de metas a largo plazo debido a que consideran que es imposible saber lo que sucederá durante algún período prolongado. ¿Cree usted que esta es una posición inteligente? Tome cualquier programa de cualquier clase que le gustaría ver terminado, y elabore una red de programas y metas intermedias que sean necesarias para su logro.
“La única herramienta de plantación que necesitamos en esta compañía es el presupuesto. Si todos satisfacen su presupuesto no necesitamos nada mas y la administración por objetivos seria solo un adorno innecesario”. Comente.
¿Por qué sospecha usted que, aunque muchas empresas comerciales habían de la APO e introducen programas, el rendimiento real bajo estos programas ha sido tan deficiente? ¿Considera usted que se podría introducir la APO en una agencia gubernamental? ¿En una iglesia? ¿En una universidad? ¿En una fraternidad universitaria de hombres o de mujeres? ¿Cuáles son sus 5 objetivos personales más importantes? ¿Son a corto o largo plazo? ¿Entran en conflicto? ¿Son verificables? En su organización, ¿Qué espera de usted su superior con respecto al desempeño? ¿Esta establecido por escrito? Si usted anotara sus objetivos de trabajo en una hoja de papel y su jefe anotara lo que espera de usted ¿Serian coherentes ambas anotaciones?
Caso 1. APO
“La administración por objetivos no es nada nuevo aquí”, dijo el mayor Enrique Fajardo del Departamento de la Policía. “Siempre hemos tenido objetivos importantes que todos los elementos de mi departamento tratan de lograr. Nuestro trabajo es mantener la ley y el orden, con firmeza pero con justicia, proteger vidas humanas y propiedades y ser la conciencia y el espíritu del bienestar general de millones de personas que consideran que nuestra ciudad es su hogar. Todos los elementos de este departamento conocen los objetivos. Todo hombre y mujer saben que tienen que trabajar para lograrlos y que si no lo hacen serán reemplazados. Admito que en una empresa manufacturera se pueden medir los objetivos mediante utilidades, ventas, costos, y producción. Por supuesto, nosotros no podemos hacer esto porque somos una operación de servicios. Pero esto no significa que no estamos administrando por objetivos. ¡Pregunte a cualquier persona del departamento! ¿El mayor Enrique Fajardo esta trabajando con APO? ¿Qué hace falta, si es así? ¿Qué sugeriría usted que hiciera el mayor?
Caso 2. Desarrollo de metas verificables
El gerente de división había escuchado recientemente una conferencia sobre APO. Su entusiasmo, moderado en ese tiempo, tendió a crecer a medida que reflexionaba acerca del asunto. Finalmente decidió introducir el concepto y ver que progreso podría hacer en la siguiente reunión de su personal.
Hizo un recuento de los progresos teóricos en esta técnica, cito las ventajas de su aplicación y pidió a sus subordinados pensar acerca de su adopción.
No fue tan fácil como todo el mundo pensó. En la siguiente reunión surgieron varias preguntas.
“¿El presidente fijara las metas de la división para el siguiente año? “, quiso saber el gerente de finanzas.
“No, no lo hará”, contestó el gerente de división. “He estado esperando que me digan, en la oficina del presidente, lo que se espera, pero actúan como si no fueran a hacer nada acerca de esto”.
“Entonces, ¿Qué debe hacer la división?, preguntó el gerente de producción, casi esperando que no se dieran instrucciones para emprender alguna acción.
“Pretendo listar mis expectativas para la división”, dijo el gerente de la división.”No hay mucho misterio acerca de ellas. Espero esos treinta millones en ventas una utilidad de 8% sobre ventas sobre impuestos, 15% de rendimiento sobre la inversión, un programa operando hacia el 30 de junio, con características especificas que listare posteriormente, para desarrollar nuestros propios administradores futuros, la terminación del trabajo de desarrollo en nuestro modelo XZ hacia el final del año, y 5% de rotación de empleados”.
El personal quedó sorprendido al observar que su superior había reflexionado sobre esos objetivos verificables con tal claridad y seguridad. También les sorprendió la seguridad con que deseaba lograrlos.
“Durante el siguiente mes, deseo que cada uno de ustedes traduzca estos objetivos en metas verificables para sus propias funciones. Como es natural, serán diferentes para finanzas, mercadotecnia, producción, ingeniería y administración. Independientemente de la forma en que las establezcan, espero que cooperen para alcanzar las metas de la división.
¿Puede un gerente de división elaborar metas u objetivos verificables cuando no le han sido aplicadas por el presidente? ¿Cómo? ¿Qué clase de información o ayuda cree usted que es importante que posea el gerente de división de la oficina matriz? ¿Cree usted que el gerente de división estaba por fijar metas de la mejor forma? ¿Qué hubiera hecho usted?
[editar] Conclusiones
A partir del estudio realizado sobre la DPO, se definen como principales aspectos a puntualizar los siguientes:
1. El desarrollo de las diferentes concepciones de la dirección ha significado una evolución en la práctica gerencial enfatizando los procesos de adaptación de las empresas al entorno mediante la utilización de los objetivos, las estrategias e incrementando la participación de los trabajadores en la toma de decisiones con un enfoque situacional.
2. No se puede plantear que existe una sola forma de introducir la DPO en el contexto empresarial, aunque en esencia, los diseños presentados tengan la misma base: los objetivos como instrumento básico de dirección y control.
3. El análisis de los modelos de DPO, permite afirmar que, en su gran mayoría, constituyen técnicas operatorias de carácter general, que se diferencian, no sólo, en su secuencia tecnológica, la que se plantea debe ser adecuada según la cultura y la situación peculiar de cada país y empresa, sino también en relación a su concepción para el trabajo en la organización; no encontrándose en la literatura ni en las investigaciones analizadas modelos que valoren de forma especifica el proceder para las organizaciones pequeñas y medianas con una concepción sistémica.
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